El Desafío

Quallypet Distribuidora es una empresa de distribución de productos para mascotas con una operación compleja que abarca múltiples canales: distribución tradicional, operaciones de fábrica y expansión hacia el retail. La empresa ha crecido de manera orgánica, pero ese crecimiento trajo consigo una complejidad operacional que sus sistemas no podían manejar.

Sin embargo, detrás de ese crecimiento se escondía un problema silencioso pero devastador: la falta de visibilidad financiera real. Los datos estaban dispersos entre múltiples sistemas, planillas desorganizadas y fuentes de información inconsistentes. Nadie tenía claridad sobre cuál era la verdadera rentabilidad del negocio.

"Los datos estaban muy embrullados debido al cambio de sistema. Información viniendo de varias fuentes, planillas intermitentes, mensajes en grupos. Era difícil confirmar números trimestrales," recuerda un miembro del equipo financiero. Esta fragmentación no era solo un problema administrativo: era un obstáculo directo para tomar decisiones estratégicas sobre precios, márgenes y expansión.

El equipo enfrentaba reconciliaciones mensuales que duraban días. Había discrepancias inexplicables entre sistemas. Los bonos y devoluciones estaban registrados como ingresos, inflando artificialmente la receita. Los descuentos de boletos y la inadimplencia no eran visibles en el análisis de rentabilidad. Y lo más crítico: nadie sabía realmente cuál era el margen de contribución real del negocio.

Además, la empresa estaba atrapada en un modelo de negocio de bajo margen. Dependía fuertemente de distribuidores intermediarios, ofrecía descuentos agresivos para mantener volumen, y no tenía control sobre sus márgenes reales. El flujo de caja era impredecible. Los costos operacionales crecían sin control. Y la presión de los bancos por pagos de préstamos hacía que cada mes fuera una batalla por la liquidez.

La Solución

La transformación comenzó con una decisión fundamental: implementar un nuevo sistema contable que fuera la fuente única de verdad para toda la información financiera. Pero más importante que el software fue el cambio de mentalidad que lo acompañó.

El equipo comenzó a trabajar en la parametrización del sistema y en la creación de un proceso riguroso de reconciliación mensual. Cada transacción bancaria fue clasificada cuidadosamente. Se crearon líneas específicas para items complejos como "Descuento - Título del Cliente" para separar claramente los costos de inadimplencia de los ingresos reales. Se consolidaron múltiples cuentas bancarias en una visión única.

"La idea era reflejar todo lo que es real en el sistema," explica un miembro del equipo de contabilidad. "No solo números, sino la verdad detrás de cada transacción."

Paralelamente, la empresa implementó una disciplina de precificación. En lugar de competir por volumen con descuentos agresivos, comenzaron a enfocarse en márgenes. Los precios de ración se ajustaron entre 5% y 6%. Los accesorios subieron hasta 10%. Se eliminaron las promociones que deslizaban el precio percibido. El objetivo era simple: vender con rentabilidad, no solo vender más.

El tercer pilar fue la gestión de inadimplencia. El equipo identificó que los descuentos de boletos estaban costando decenas de miles de reales cada mes. Comenzaron a analizar el impacto real de la inadimplencia en el flujo de caja. Descubrieron que si reducían estos descuentos, podrían transformar un resultado negativo en positivo.

Pero nada de esto habría sido posible sin un compromiso total desde la dirección. "Caja es rey," se convirtió en el mantra de la empresa. Cada decisión de compra, cada negociación con proveedores, cada ajuste de precio fue evaluado a través del lente del flujo de caixa y la rentabilidad real.

El equipo también comenzó a explorar un modelo de negocio multicanal. En lugar de depender solo de distribuidores, comenzaron a desarrollar operaciones de retail, atacado y fábrica. Esto no era solo una diversificación: era una estrategia para capturar márgenes más altos y tener mayor control sobre la rentabilidad.

La Transformación

Los resultados fueron inmediatos y tangibles. En febrero, después de la reconciliación de datos, el equipo descubrió que la receita real era aproximadamente 27% mayor a lo que inicialmente habían registrado. Eso no era un aumento de ventas: era la corrección de errores de sistema y la eliminación de duplicidades.

Los márgenes de contribución comenzaron a mostrar un patrón claro. Enero: 30.49%. Febrero: 50.76%. Marzo: 25.57%. Por primera vez, la empresa tenía visibilidad real sobre su rentabilidad mes a mes. Podían ver qué estaba funcionando y qué no.

La remoción de bonificaciones y devoluciones indevidamente registradas como ingresos fue otro cambio importante. En enero, febrero y marzo, se eliminaron respectivamente 50 mil, 55 mil y 39 mil reales de "ingresos" que no eran reales. Esto fue doloroso de ver, pero necesario para tener números confiables.

Con la disciplina de precificación, la receita aumentó entre 5% y 7%, incluso con una reducción de volumen. Esto demostró que el mercado estaba dispuesto a pagar precios más altos si la propuesta de valor era clara. La empresa no necesitaba vender más: necesitaba vender mejor.

El análisis de inadimplencia reveló un potencial de mejora significativo. Si la empresa lograba reducir los descuentos de boletos y mejorar la cobranza, podría mejorar el flujo de caixa en decenas de miles de reales mensuales. Esto no era teoría: era un análisis concreto de dónde estaba el dinero que se estaba perdiendo.

Pero quizás el cambio más importante fue cultural. "Ahora tenemos datos que podemos confiar," dice un miembro del equipo. "Eso cambia todo. Cambia cómo negociamos con proveedores, cómo fijamos precios, cómo decidimos en qué invertir."

La empresa también comenzó a implementar un proceso de cierre financiero mensual más riguroso. Un relatório trimestral con DRE consolidado y benchmarking contra la competencia. Un balance sheet que mostraba activos, pasivos y capital de trabajo. Métricas claras de desempeño: margen de contribución, EBITDA, días de conversión de caixa.

Con esta visibilidad, la empresa pudo tomar decisiones estratégicas más inteligentes. Renegociaron préstamos para mejorar el flujo de caixa. Redujeron costos operacionales identificando gastos innecesarios. Comenzaron a explorar un modelo de negocio híbrido que combinaba retail, atacado y distribución.

La transformación no fue fácil. Requirió cambios en procesos, en sistemas, en la forma en que el equipo trabajaba. Pero el resultado fue claro: una empresa que pasó de tener datos fragmentados y decisiones basadas en intuición, a una empresa con visibilidad financiera real y capacidad de tomar decisiones estratégicas basadas en datos.

"Antes, cada mes era una sorpresa. No sabíamos realmente cuál era nuestro margen, cuál era nuestro flujo de caixa real, dónde estaba el dinero," reflexiona un ejecutivo de la empresa. "Ahora sabemos exactamente dónde estamos parados. Y eso nos da la confianza para crecer de manera inteligente."

La empresa está ahora en una posición más fuerte. Con márgenes mejorados, flujo de caixa más predecible, y un modelo de negocio más diversificado, Quallypet Distribuidora está lista para la siguiente fase de crecimiento. No será un crecimiento basado en volumen a cualquier costo. Será un crecimiento rentable, sostenible, y basado en decisiones informadas.

"Caja es rey," sigue siendo el mantra. Pero ahora, el equipo sabe exactamente cuánto caja tienen, de dónde viene, y hacia dónde va. Y eso hace toda la diferencia.