O Desafio

A SM Contabilidade Consultiva é uma empresa com três décadas de história. Durante todo esse tempo, construiu uma reputação sólida no mercado de contabilidade, atendendo clientes com dedicação e conhecimento técnico profundo. Mas havia um problema crescente que ameaçava o futuro da empresa.

A estrutura organizacional era arcaica. Um sócio majoritário controlava 70% da empresa, enquanto o outro sócio tinha apenas 30% de participação. Essa desigualdade criava uma dinâmica de poder que limitava a autonomia estratégica. Os processos não eram padronizados. Cada departamento funcionava de forma isolada, com conhecimento concentrado em poucas pessoas. Não havia manuais, fluxogramas ou documentação clara de responsabilidades.

A tecnologia era fragmentada. A empresa usava cerca de dez sistemas diferentes, sem integração ou padronização. Planilhas Excel espalhadas por toda a operação. Dados dispersos. Ninguém tinha uma visão clara da rentabilidade real do negócio. A base de clientes estava vinculada ao sócio antigo, criando um risco existencial: se ele saísse, os clientes iriam embora.

"Éramos uma empresa tradicional presa no passado," reconhece um dos sócios. "Tínhamos conhecimento, tínhamos clientes, mas não tínhamos estrutura para crescer. Cada decisão passava por uma pessoa. Cada processo era feito de um jeito diferente. Não conseguíamos escalar."

A cultura organizacional era ortodoxa. Havia resistência à inovação. A comunicação era informal, baseada em relacionamentos pessoais. Não havia clareza sobre quem fazia o quê. Retrabalho era comum. Clientes reclamavam de inconsistência no atendimento.

Além disso, a empresa não oferecia consultoria de verdade. Era apenas contabilidade tradicional: balanços, impostos, conformidade. Sem proposta de valor diferenciada. Sem diferenciação no mercado. Sem oportunidade de crescimento através de serviços adicionais.

A Solução

A decisão foi radical: reestruturar completamente a empresa. Não seria uma reforma gradual. Seria uma transformação.

O primeiro passo foi resolver o problema de liderança. O sócio majoritário foi retirado da sociedade. Isso abriu espaço para uma nova liderança, mais alinhada com uma proposta consultiva. A comunicação foi clara e formal. Os clientes foram informados sobre a mudança. E aqui veio a surpresa: 95% dos clientes migraram para a nova operação. Quinze colaboradores-chave também acompanharam a transição.

"Quando comunicamos a mudança, tínhamos medo de perder tudo," conta o novo líder. "Mas os clientes confiavam em nós. Eles queriam continuar. Isso nos deu confiança para avançar com a transformação."

A empresa investiu em infraestrutura física. Um novo prédio foi construído no centro da cidade. Moderno. Bem equipado. Uma mensagem clara: estamos aqui para ficar. Estamos crescendo.

Mas a transformação real aconteceu nos processos e na cultura.

A empresa desenvolveu um framework de As-Is/To-Be. Mapeou todos os processos. Criou manuais de cargos e atribuições. Implementou PDCA (ciclo de melhoria contínua). Introduziu um "Manual de Convivência" que definia valores, comportamentos e expectativas.

A gestão de pessoas foi repensada. A empresa aplicou DISC (perfil psicológico) para cada colaborador. Isso permitiu alinhar pessoas a funções críticas. Identificar líderes potenciais. Entender como cada pessoa se comunica e trabalha melhor.

A proposta de valor foi transformada. De contabilidade tradicional para contabilidade consultiva. A empresa começou a oferecer soluções proativas. Dashboards gerenciais para clientes. Análises de cenários. Planejamento tributário. Consultoria de gestão.

"Passamos de um modelo reativo para um modelo proativo," explica o sócio. "Antes, o cliente vinha com um problema e a gente resolvia. Agora, a gente identifica problemas antes do cliente perceber. A gente oferece soluções. A gente cria valor."

A gestão financeira foi estruturada. A empresa implementou uma DRE gerencial integrada a um dashboard. Pela primeira vez, havia visibilidade clara sobre margens, custos e rentabilidade. Um plano de contas foi criado com separação clara entre receita, despesas operacionais, custos variáveis e custos fixos.

Dados começaram a fluir de forma padronizada. Um template compartilhado foi criado para entrada de dados. Treinamento foi oferecido para classificação correta. A DRE gerencial passou a ser atualizada mensalmente, com comparativos entre períodos.

Tudo isso foi acompanhado por uma mudança cultural profunda. Reuniões semanais foram instituídas. Comunicação interna foi padronizada. Um grupo de WhatsApp foi criado para alinhamento rápido. Atas de reunião eram enviadas com tarefas atribuídas.

A empresa também implementou um departamento de sucesso do cliente. Não era apenas sobre entregar serviços. Era sobre entender as necessidades reais do cliente. Mapear frustrações. Identificar oportunidades de cross-sell.

A Transformação

Os resultados foram imediatos e significativos.

A migração de clientes foi um sucesso. Noventa e cinco por cento da base de clientes acompanhou a transição. Isso representava uma validação clara: os clientes confiavam na nova liderança. Eles viam valor na empresa, não apenas no sócio antigo.

Quinze colaboradores-chave migraram junto. A equipe técnica foi mantida. Isso preservou o conhecimento institucional. Permitiu continuidade. Criou estabilidade para os clientes.

A infraestrutura física foi concluída. Um novo prédio, descrito como um dos mais belos da região, foi construído. Isso melhorou a percepção de marca. Atraiu talentos. Criou um ambiente moderno para trabalhar.

Mas o ganho mais importante foi na rentabilidade.

A empresa alcançou um EBITDA de 64% em abril. O benchmark setorial fica em torno de 35%. Isso significa que a empresa estava gerando muito mais valor do que a concorrência. A margem de contribuição estava acima de 90%. As despesas operacionais estavam controladas.

"Quando começamos a olhar para os números de verdade, percebemos que tínhamos um negócio muito mais saudável do que imaginávamos," diz o sócio. "A estrutura estava lá. A gente só precisava enxergar."

A visibilidade financeira transformou a tomada de decisão. Agora, decisões sobre precificação, contratação e investimento eram baseadas em dados. Não em intuição. Não em achismo.

A padronização de processos começou a gerar eficiência. Retrabalho diminuiu. Onboarding de novos colaboradores ficou mais rápido. Consistência melhorou. Clientes começaram a receber serviços de forma mais previsível.

A transformação para consultoria consultiva abriu novas oportunidades. Clientes começaram a demandar serviços adicionais. Consultoria tributária. Planejamento financeiro. Análise de cenários. Isso criou oportunidades de crescimento de receita sem necessidade de aumentar significativamente a base de clientes.

A cultura mudou. Colaboradores tinham clareza sobre papéis e responsabilidades. Comunicação era mais eficiente. Havia alinhamento em torno de um propósito comum: oferecer consultoria de valor aos clientes.

"A transformação não foi fácil," reconhece o sócio. "Teve resistência. Teve dúvida. Mas quando as pessoas viram que a gente estava falando sério, que havia um plano, que havia estrutura, que havia suporte, elas abraçaram a mudança. Hoje, a gente tem uma empresa que funciona. Que cresce. Que oferece valor real aos clientes."

A empresa agora está posicionada para crescimento futuro. Os processos estão documentados. A cultura está alinhada. A tecnologia está sendo modernizada. Os clientes estão satisfeitos. A equipe está engajada.

"Saímos de uma empresa tradicional presa no passado para uma empresa consultiva, orientada por dados, com processos padronizados e uma cultura de melhoria contínua," conclui o sócio. "Isso é transformação de verdade. E a gente está apenas começando."