El Desafío

Tecnomold es una empresa que se dedica a la distribución de materiales decorativos, vinil adhesivo y herramientas de serigrafia. Durante años, la compañía ha construido una base sólida de clientes y ha mantenido un equipo comprometido. Sin embargo, a medida que la empresa crecía, surgieron fracturas importantes en cómo operaba.

El equipo de ventas y marketing trabajaba en silos. Las campañas de publicidad no estaban conectadas con lo que realmente vendía el equipo en la tienda. El estoque se acumulaba con productos que nadie compraba, mientras que los artículos populares se agotaban. Y quizás lo más crítico: el modelo de comisionamiento no era transparente ni justo.

"No sabíamos realmente si estábamos ganando o perdiendo dinero en cada venta," comenta uno de los líderes del equipo. "El comisionamiento era confuso, y los vendedores no sentían que sus esfuerzos fueran reconocidos de manera equitativa."

Además, no había claridad sobre quién era responsable de qué. Las reuniones se programaban sin considerar el impacto en el atendimiento al cliente. Los datos sobre el origen de los clientes no se registraban. Y el equipo operaba sin un manual claro de procedimientos o normas de conducta.

Estos problemas no eran solo ineficiencias operacionales. Eran barreras reales al crecimiento. Sin alineación entre áreas, sin transparencia en la remuneración, y sin datos que guiaran las decisiones, Tecnomold no podía escalar.

La Solución

El cambio comenzó con una decisión clara: reimaginar cómo funcionaba la empresa desde adentro.

Primero, Tecnomold rediseñó su modelo de comisionamiento. En lugar de un sistema opaco, implementaron un modelo basado en desempeño individual alineado con el desempeño de la empresa. Las reglas eran simples y transparentes: si la empresa alcanzaba su meta mensual, los vendedores que superaban el 90% de su meta individual recibían un bono de 300 pesos. Quienes alcanzaban entre 80% y 90% recibían 150 pesos. Debajo de 80%, nada. Además, incluyeron un "margen de seguridad" del 10% para no penalizar a quienes quedaban cerca del objetivo.

"El nuevo modelo cambió todo," dice un miembro del equipo. "Ahora sabemos exactamente qué necesitamos hacer para ganar más. No hay sorpresas."

En paralelo, Tecnomold formalizó la estructura de liderazgo. Reconocieron explícitamente a una colaboradora como el "brazo derecho" del gerente, clarificando roles y reduciendo conflictos sobre quién debía resolver qué.

Luego vino la transformación del marketing. En lugar de enviar promociones genéricas, implementaron un sistema de "producto foco" semanal. Cada semana, un producto específico era el centro de atención. El equipo de marketing creaba contenido, el equipo de ventas lo promovía, y se registraba el origen de cada cliente. Si venían del Instagram, lo sabían. Si venían de una recomendación, lo registraban.

"Pasamos de hacer cosas porque 'siempre las habíamos hecho así' a hacer cosas porque los datos nos lo decían," explica otro líder.

Tecnomold también invirtió en capacitación continua. No fueron sesiones teóricas de una sola vez. Fueron entrenamientos prácticos, cortos, enfocados en aplicación real. El equipo aprendió a identificar perfiles de clientes (objetivos, indecisos, desconfiados) y adaptar su enfoque de venta. Aprendieron a hacer upsell de manera natural, ofreciendo productos complementarios que realmente resolvían las necesidades del cliente.

Y todo esto se sostuvo con un cambio cultural. La empresa creó un manual de normas, conducta y tono de voz. Definieron procedimientos claros para trocas, mediciones, y liberación de mercancías. Ajustaron los horarios de reuniones para no interrumpir el atendimiento al cliente.

"Lo que hizo la diferencia fue el compromiso total desde la dirección," comenta un vendedor. "No fue solo una iniciativa más. Fue un cambio real en cómo operamos."

La Transformación

Los resultados fueron inmediatos y sostenidos.

En el primer período de implementación, Tecnomold alcanzó el 91% de su meta mensual con ventas de 347 mil pesos. Pero lo más importante fue cómo se distribuyó ese desempeño: algunos vendedores alcanzaron el 99% de su meta individual, otros el 85%. El nuevo modelo de comisionamiento funcionaba. Los vendedores sabían exactamente dónde estaban parados.

El crecimiento aceleró. En comparación con el mismo período del año anterior, Tecnomold registró un crecimiento de 16.87%, superando su objetivo de 15%. El ticket promedio por venta subió a 207 pesos. Y en cuatro meses, alcanzaron tres de cuatro metas mensuales.

Pero los números no cuentan toda la historia.

El equipo cambió. Vendedores que antes parecían desenganchados comenzaron a llegar a tiempo, a participar activamente en entrenamientos, a colaborar entre sí. El "brazo derecho" del gerente pudo distribuir mejor la carga de trabajo. Las reuniones se volvieron más productivas porque no interrumpían las ventas.

El marketing comenzó a hablar el mismo idioma que las ventas. Cuando una campaña de Instagram generaba leads, lo sabían. Cuando una promoción relâmpago funcionaba, la repetían. Cuando un producto no vendía, lo descontinuaban rápidamente.

"Ahora tenemos visibilidad real de lo que funciona y lo que no," dice un miembro del equipo de marketing. "Eso nos permite ser mucho más ágiles."

Además, la empresa implementó un nuevo sistema ERP que mejoró la integración entre áreas. Los datos fluyeron más fácilmente. Las decisiones se tomaron más rápido. Y la burocracia disminuyó.

Tecnomold también fortaleció su relación con los clientes. Las visitas presenciales a clientes estratégicos se volvieron regulares. Se enviaban muestras de nuevos productos para validar aceptación. Se ofrecían condiciones de pago diferenciadas para clientes clave. Todo esto, respaldado por datos sobre quién compraba qué y cuándo.

El impacto en la retención fue notable. Clientes que antes compraban esporádicamente comenzaron a comprar con mayor frecuencia. Nuevos clientes llegaban a través de referencias y recomendaciones. El boca a boca mejoró.

"Lo que más me gusta es que ahora sentimos que somos un equipo real," comenta un vendedor. "No es cada uno por su lado. Estamos todos remando hacia el mismo lado."

Mirando hacia adelante, Tecnomold está posicionada para crecer aún más. El nuevo sistema permite escalar sin perder control. El equipo está capacitado y motivado. Los procesos están documentados. Y la cultura de desempeño basada en datos está enraizada.

La empresa continúa explorando nuevas oportunidades: expansión a marketplaces online, nuevas líneas de productos, alianzas estratégicas con influenciadores y profesionales del sector. Pero ahora lo hace desde una base sólida de alineación interna y claridad de propósito.

"Hace un año, no habríamos podido hacer nada de esto," reflexiona un líder. "Estábamos demasiado ocupados apagando incendios. Ahora podemos pensar en el futuro."

Esa es la verdadera transformación de Tecnomold: de una empresa fragmentada a una organización alineada, orientada por datos, y lista para crecer.