El Desafío

Boniatti Speciale es una empresa de retail que se destaca por su compromiso con productos frescos, especialmente en categorías como carnes, frutas y verduras. Durante años, la compañía ha construido una reputación sólida basada en la calidad y la atención al cliente. Sin embargo, detrás de esa fachada de éxito, la operación enfrentaba problemas profundos que limitaban su crecimiento.

La gestión de compras era caótica. Los compradores operaban sin una agenda clara, reaccionando a crisis diarias en lugar de planificar estratégicamente. Las decisiones de precio se tomaban de forma ad hoc, sin un marco consistente de márgenes por categoría. Los datos estaban dispersos en múltiples planillas y sistemas, lo que hacía casi imposible tener una visión clara del desempeño real de la tienda.

"No sabíamos realmente cuál era nuestro margen real, ni por dónde empezar a mejorar," comenta uno de los líderes de la empresa. "Teníamos información, pero no tenía sentido. Todo estaba en lugares diferentes."

El flujo de caja era impredecible. Las compras se concentraban en ciertos momentos del mes, generando picos de pago que presionaban la liquidez. No había una separación clara entre costos de mercadería y costos de operación. El equipo de operaciones trabajaba en silos, sin alineación clara con las metas de compra o de margen.

Además, el equipo estaba agotado. Los gerentes pasaban horas en tareas administrativas que no agregaban valor. No había procesos estandarizados para auditoría de estoque, control de pérdidas o gestión de inventario. Cada día era una batalla contra los incendios operacionales.

La Solución

Boniatti Speciale decidió trabajar con Berry Consultoria para transformar su operación de forma integral. No se trataba solo de mejorar números; se trataba de cambiar la forma en que la empresa pensaba sobre la gestión, los datos y la toma de decisiones.

El primer paso fue crear visibilidad. Berry ayudó a la empresa a desarrollar un panel de compras y ventas que integraba datos de múltiples fuentes. Por primera vez, los líderes podían ver en tiempo real cómo se relacionaban las compras con las ventas, dónde estaban los desequilibrios de estoque y cuáles eran los márgenes reales por categoría.

"El panel cambió todo," dice un miembro del equipo de gestión. "De repente, podíamos ver exactamente dónde estaban los problemas. No era opinión; eran datos."

En paralelo, se implementó un simulador de márgenes. Esta herramienta permitía a la empresa modelar cambios de precio antes de implementarlos, entendiendo el impacto en la rentabilidad. Se definió una política de margen clara por departamento, con metas específicas y un proceso de revisión regular.

La gestión de compras fue completamente rediseñada. Se creó una agenda programada para los compradores, con análisis de proveedores, frecuencia de revisión y pautas de atendimiento claras. Esto eliminó el caos y permitió que el equipo pasara de "apagar incendios" a "construir estrategia."

Se implementaron reuniones de gobernanza con una cadencia clara: semanal para resultados, implementación, monitoramiento y corrección. Esto creó un ritmo de trabajo disciplinado y permitió que los ajustes se hicieran rápidamente.

"Lo que nos gustó fue que Berry no solo nos dio herramientas," comenta otro líder. "Nos enseñó a pensar diferente. Nos mostraron que los datos podían ser nuestros aliados, no nuestros enemigos."

La empresa también separó claramente los costos de embalaje de los costos de mercadería. Esto pareció un cambio pequeño, pero tuvo un impacto enorme en la claridad del flujo de caixa y en la comprensión real de los costos operacionales.

En el lado operacional, se fortaleció el control del açougue (carnicería) con auditorías diarias, autorización requerida para ajustes de estoque y cierre de tienda con doble supervisión. Se implementaron checklists operacionales para estandarizar procesos y reducir pérdidas.

La Transformación

Los resultados fueron inmediatos y significativos.

Las ventas del açougue crecieron un 7% desde que se implementó la nueva gestión. Más importante aún, la participación de esta categoría en la receita total de la tienda pasó de 24% a 28%, lo que indica que se convirtió en un motor de crecimiento real.

Las ventas de fin de semana se transformaron. Los sábados pasaron de 35 mil a 48 mil en receita. Las tercias y cuartas también mostraron incrementos significativos. En total, las ventas mensuales aumentaron en aproximadamente 200 mil, un crecimiento sustancial que se atribuyó directamente a las mejoras en merchandising y promociones.

En un día específico de promoción, la receita saltó de 33 mil a 48 mil, un aumento de 45%. Las transacciones crecieron 23%. Esto demostró que cuando la empresa tenía claridad sobre qué promover y cómo hacerlo, los clientes respondían.

La campaña de aniversario fue un éxito. Se arrecadaron 47 mil reales en verba de proveedores, con una meta de 60 mil. Más importante, la campaña generó tráfico consistente y permitió que la empresa probara nuevas formas de comunicación con clientes.

Pero los números de receita son solo parte de la historia. La verdadera transformación fue en cómo la empresa operaba día a día.

Los márgenes de contribución mejoraron. Aunque aún hay espacio para crecer, la empresa ahora tiene un marco claro para entender dónde están los márgenes bajos y cómo mejorarlos. Se identificaron oportunidades específicas: agua con gas pasó de 21.76% a 27.46% de margen, un aumento de 5.7 puntos porcentuales.

El flujo de caja se volvió predecible. Al separar costos y entender el timing de entradas y pagos, la empresa pudo planificar mejor. Se implementó un techo de compras mensuales para evitar picos de desembolso que presionaran la liquidez.

El equipo respira. Los gerentes ya no pasan horas buscando información en múltiples sistemas. Tienen un panel que les muestra lo que necesitan saber. Las reuniones de gobernanza son cortas, enfocadas y generan decisiones rápidas.

"Ahora sabemos exactamente qué hacer cada semana," dice un miembro del equipo. "No es perfecto, pero es mucho mejor que antes. Tenemos dirección."

La empresa también está preparada para crecer. Con sistemas en lugar, datos claros y procesos estandarizados, Boniatti Speciale está evaluando expansión a nuevas ubicaciones. El modelo que funcionó en una tienda ahora puede replicarse.

"Berry nos ayudó a entender que los datos no son el enemigo. Son la brújula que nos guía hacia donde queremos ir. Eso cambió todo."

La transformación de Boniatti Speciale demuestra que el crecimiento no siempre requiere hacer más. A veces, requiere hacer las cosas correctas, con claridad y disciplina. Berry Consultoria ayudó a la empresa a encontrar ese camino, y el resultado es una operación más fuerte, más rentable y lista para el futuro.