El Desafío

Casali e Laureano Distribuidora es una empresa de distribución que opera dos unidades de negocio con operaciones complejas que requieren coordinación constante. Durante años, la compañía ha crecido de manera orgánica, expandiendo su cartera de productos y su base de clientes. Sin embargo, ese crecimiento llegó con un costo operacional importante: la gestión financiera se había fragmentado en múltiples planillas, sistemas desconectados y procesos manuales que consumían tiempo y generaban inconsistencias.

El problema era claro pero complejo. Existían planillas separadas para Laureano y Casale, datos dispersos entre diferentes herramientas, y una falta de visibilidad real sobre el flujo de caja consolidado. Cada cierre mensual se convertía en un ejercicio de reconciliación manual, donde los números de diferentes fuentes raramente coincidían. Las contas a pagar, las compras, los recibos y los pagos vivían en lugares distintos, sin una fuente única de verdad que permitiera confiar en los números.

"Teníamos múltiples planillas y sistemas desconectados. Era imposible saber realmente cuál era nuestra posición financiera real," comenta un miembro clave del equipo. El cierre financiero no era solo lento—era poco confiable. Esto afectaba la capacidad de tomar decisiones estratégicas rápidas y de responder a oportunidades de mercado con agilidad.

Además, la estructura tributaria no estaba optimizada. Los impuestos se pagaban bajo regímenes que no eran ideales para la operación, generando una carga fiscal más pesada de la necesaria. El pró-labore era elevado, consumiendo recursos que podrían haberse reinvertido en crecimiento. Y sin visibilidad clara sobre las compras, era difícil mantener un control disciplinado del gasto.

La Solución

El equipo de Casali e Laureano tomó una decisión estratégica: transformar su gestión financiera desde la raíz. No se trataba solo de cambiar herramientas, sino de reimaginar cómo fluía la información financiera a través de la organización.

El primer paso fue establecer una planilha única de flujo de caixa como la fuente única de verdad. Todas las informaciones relevantes—ingresos, egresos, transferencias entre unidades, pagos—debían converger en un solo lugar. Esto no fue un cambio técnico menor. Requirió alineación entre equipos, definición clara de responsabilidades y un compromiso de disciplina en la entrada de datos.

En paralelo, implementaron un painel de control de compras para monitorear el gasto y mantenerlo dentro de límites predefinidos. Este painel no solo registraba las compras, sino que permitía visualizar en tiempo real si se estaba dentro o fuera del presupuesto. La idea era simple pero poderosa: lo que se mide, se controla.

La renegociación tributaria fue otro pilar clave. El equipo trabajó para alinear la estructura fiscal con el régimen de Simples Nacional, optimizando la carga de impuestos. Esto no fue un cambio de un día para otro, pero el impacto fue significativo.

También se reclasificaron elementos contables importantes. Los juros y entradas que antes distorsionaban el resultado operacional fueron movidos a una línea de Inversión, permitiendo una lectura más clara del desempeño operacional real. El pró-labore fue reducido, liberando recursos para la operación.

"El cambio requería que todos entendiéramos que los datos eran nuestro activo más importante," explica otro miembro del equipo. Esto significaba que cada persona responsable de ingresar información tenía que entender por qué la precisión importaba. No era solo un ejercicio de cumplimiento; era fundamental para la supervivencia y el crecimiento del negocio.

La gestión de contas a receber también fue transformada. En lugar de depender de planillas manuales, el sistema comenzó a gestionar los recibos, permitiendo que la planilla se enfocara únicamente en el monitoreo de atrasos y cobrancias. Esto redujo el retrabaio y aumentó la confiabilidad de los números.

Finalmente, implementaron promoções estratégicas para acelerar la venta de inventario parado. Las "viernes locos" no eran solo una táctica comercial; eran una herramienta para mejorar el flujo de caja y la rotación de estoque.

La Transformación

Los resultados fueron tangibles y llegaron rápido.

En el control de compras, la disciplina se hizo evidente. En agosto, el gasto en compras fue de 130 unidades contra una meta de 136—una adherencia del 95.6% al presupuesto. Esto puede parecer un número pequeño, pero representa un cambio cultural: la empresa ahora tenía visibilidad y control sobre uno de sus mayores gastos.

La renegociación tributaria generó una economía de aproximadamente 160 mil en la carga fiscal. Esto no fue un ahorro de una sola vez; fue una reducción estructural en los costos operacionales mensuales. Cada mes, esa economía se reinvertía en la operación.

La reducción del pró-labore liberó aproximadamente 23 mil mensuales. Nuevamente, no fue un número aislado. Fue capital que la empresa pudo usar para invertir en crecimiento, en tecnología, en su equipo.

Las promoções estratégicas generaron aproximadamente 4 mil en ventas en un solo día de implementación. Esto demostró que con visibilidad sobre el inventario y una estrategia clara, la empresa podía activar demanda de manera rápida y efectiva.

Pero los números no cuentan toda la historia. La transformación fue también cualitativa.

La visibilidad del flujo de caja consolidado cambió la forma en que el equipo trabajaba. Ya no había sorpresas en el cierre mensual. Los números eran predecibles porque estaban basados en datos confiables. Esto permitió que el equipo se enfocara en decisiones estratégicas en lugar de gastar energía en reconciliaciones.

La separación clara entre Laureano y Casale permitió entender la lucratividad de cada unidad. Esto abrió la puerta a decisiones más sofisticadas sobre dónde invertir, dónde optimizar, dónde crecer.

La reclasificación contable mejoró la lectura del EBITDA y permitió una evaluación más clara del desempeño operacional real, sin distorsiones por elementos de inversión o estructura financiera.

"Ahora sabemos realmente cómo estamos. Y eso nos da confianza para tomar decisiones más audaces," comenta un ejecutivo de la empresa. Esa confianza es el verdadero activo. Permite que una empresa crezca sin miedo, sabiendo que sus números son sólidos.

La transformación también fue organizacional. El equipo aprendió a trabajar con disciplina en torno a datos. Entendieron que la precisión en la entrada de información no era un trámite administrativo, sino un acto de liderazgo. Cada persona que ingresa un dato está contribuyendo a la verdad de la empresa.

Mirando hacia adelante, Casali e Laureano está posicionada para crecer con mayor velocidad y confianza. Con una base financiera sólida, visibilidad clara sobre sus operaciones y controles disciplinados sobre sus costos, la empresa puede explorar nuevas oportunidades, expandir su cartera de productos y profundizar su relación con sus clientes.

La fragmentación financiera que una vez fue un obstáculo para el crecimiento ahora es un recuerdo. En su lugar hay claridad, confianza y capacidad de acción. Eso es lo que significa transformar una empresa desde adentro.