El Desafío

Hydro Power es una empresa de construcción e instalaciones que ha crecido a través de proyectos diversos y relaciones sólidas con clientes. Sin embargo, ese crecimiento llegó con un problema silencioso: la gestión financiera estaba fragmentada.

Los datos vivían en múltiples lugares. Planillas de Excel, sistemas desconectados, registros manuales. Nadie tenía una visión clara de cuánto dinero realmente entraba o salía cada mes. Los costos de cada obra no estaban separados. Las decisiones sobre qué proyectos eran rentables se tomaban a ciegas.

"Hasta ahora, en seis meses, estamos menos ciento sesenta y cuatro mil," reconoció la dirección en una reunión crítica. El flujo de caja era negativo. Las obligaciones se acumulaban. Y lo peor: no había forma de saber si el problema era de ingresos, de costos, o de ambos.

La empresa pagaba salarios, cumplía con obligaciones, pero sin un mapa claro de su situación real. Las previsiones no coincidían con la realidad. Los números del balance no se alineaban con el flujo de caja. Cada mes era una sorpresa.

Esto no era solo un problema de números. Era un obstáculo para crecer. Sin visibilidad financiera, era imposible tomar decisiones estratégicas. ¿Aceptar un nuevo proyecto? ¿Invertir en equipamiento? ¿Contratar más personal? Todo quedaba en el aire.

La Solución

El equipo de Hydro Power decidió que necesitaba un cambio fundamental. No solo ajustes. Una transformación real de cómo gestionaban sus finanzas.

El primer paso fue honesto: reconocer que los datos estaban desordenados. Había errores en notas fiscales. Costos sin asignar a proyectos. Previsiones lanzadas como datos reales en el balance. Esto no se arreglaba con una planilla más.

Necesitaban un sistema integrado. Un lugar donde vivieran todos los números. Donde cada gasto estuviera vinculado a una obra específica. Donde el flujo de caixa se reconciliara automáticamente con el balance.

Comenzaron con lo fundamental: un reporte dual. Uno que mostrara tanto la visión de caja (dinero real que entra y sale) como la de competencia (lo que se factura y se gasta, sin importar cuándo se cobra). Esto permitió ver la realidad desde dos ángulos. Entender dónde estaba el dinero de verdad.

Luego vinieron los costos. Cada obra recibió su propio centro de costos. Cada gasto se asignó a un proyecto específico. Materiales, mano de obra, desplazamientos, todo quedó rastreable. Por primera vez, podían calcular la rentabilidad real de cada trabajo.

"La implementación en andamiento trae claridad sobre qué necesita ser capturado por obra," explicó el equipo. "Facilita identificar cuáles obras son más lucrativas y dónde reducir costos."

Pero los números no bastaban. Necesitaban disciplina. Reuniones regulares para revisar el cierre contable. Reglas claras: no lanzar previsiones en el balance. Reconciliar fluxo de caja con el balance cada mes. Esto requería compromiso de toda la organización.

El equipo financiero recibió capacitación. Se definieron responsabilidades claras. Salete, la nueva operadora de finanzas, se convirtió en la guardiana de los números. Dayana en las aprobaciones. Cada persona sabía su rol.

También revisaron los gastos fijos. Línea por línea. Pro-labore, INSS, FGTS, beneficios, locaciones. Identificaron lo que era esencial y lo que podía reducirse. No fue un corte brutal. Fue estratégico.

Y luego, algo crucial: empezaron a planificar el flujo de caja futuro. Proyectaron recibimientos basados en contratos. Modelaron escenarios. ¿Qué pasaba si un cliente pagaba tarde? ¿Si una obra se demoraba? Ahora tenían respuestas.

La Transformación

Los resultados fueron inmediatos y medibles.

Las despesas fijas bajaron de aproximadamente 245 mil a 156 mil. Una reducción de casi 36 por ciento. No fue magia. Fue disciplina y decisiones informadas.

El flujo de caja, que había estado negativo durante meses, se tornó positivo. Un mes mostró un saldo de aproximadamente 37 mil. Pequeño, pero real. Después de meses en rojo, ver verde en el balance fue transformador.

Pero los números son solo parte de la historia.

La visibilidad cambió todo. Ahora, cuando alguien preguntaba "¿Podemos aceptar este proyecto?", había una respuesta basada en datos. ¿Cuál es la rentabilidad esperada? ¿Cuánto capital de trabajo necesitamos? ¿Cuándo entra el dinero?

El equipo comenzó a ver patrones. Qué obras eran más rentables. Cuáles devoraban recursos. Dónde se perdía dinero. Con esa información, pudieron tomar decisiones mejores sobre qué proyectos priorizar.

La gobernanza mejoró. Las reuniones de cierre contable se volvieron rituales. Cada mes, el balance y el flujo de caja se reconciliaban. Las divergencias se encontraban y se corregían. Los números comenzaron a ser confiables.

"Melhoria na visibilidade e governança financeira," resumió el equipo. "Aumento da clareza para tomada de decisão de curto prazo."

Pero quizás lo más importante fue el cambio cultural. Antes, las finanzas eran un misterio. Ahora, eran una herramienta. El equipo entendía cómo sus decisiones impactaban el flujo de caja. Los gerentes de obra sabían que sus costos eran visibles. Todos estaban alineados en el mismo objetivo: rentabilidad sostenible.

La empresa también comenzó a planificar a futuro. Construyeron un simulador de endeudamiento. Modelaron escenarios de recibimientos. Definieron una meta de reserva de caja. Ya no era solo sobrevivir mes a mes. Era crecer con inteligencia.

Y el crecimiento comenzó a verse posible. Con visibilidad financiera, la empresa podía evaluar nuevas oportunidades. Contratos grandes. Nuevas líneas de negocio. Todo con la confianza de que entendían el impacto financiero.

Hydro Power pasó de una empresa que operaba en la oscuridad a una que veía claro. Los números no mienten. Y cuando los números son claros, las decisiones son mejores. El crecimiento es más seguro. El futuro es más brillante.