El Desafío

Casa Del Doces es una tienda especializada en dulces, decoraciones y artículos para fiestas. Durante años, el negocio creció de forma orgánica, impulsado por el trabajo duro del equipo y la lealtad de los clientes locales. Sin embargo, ese crecimiento llegó a un punto donde la falta de visibilidad financiera se convirtió en un obstáculo real.

Los números estaban dispersos. Las compras se registraban en múltiples hojas de cálculo. Los costos de mercadería se mezclaban con gastos operacionales. No había claridad sobre cuál era realmente la ganancia por mes, ni cómo se distribuía entre los diferentes productos. El flujo de caja era impredecible, y las decisiones sobre precios, inventario y promociones se tomaban más por intuición que por datos.

"No sabíamos realmente cuánto estábamos ganando o perdiendo cada mes. Los números no cuadraban entre lo que decía el sistema y lo que veíamos en caja," comenta uno de los socios. Esa falta de claridad hacía imposible planificar con confianza o negociar desde una posición de fortaleza.

Además, el equipo de ventas no tenía metas claras. Las compras se hacían sin un plan real de demanda. Los márgenes variaban mes a mes sin que nadie entendiera por qué. Y cuando llegaban los meses bajos, la empresa no sabía cómo reaccionar sin comprometer la rentabilidad.

La Solución

El primer paso fue reconocer que necesitaban ayuda profesional para estructurar sus finanzas. Eligieron trabajar con Berry, un consultor especializado en transformación financiera para pequeños negocios. La razón fue clara: Berry no solo ofrecía herramientas, sino un enfoque colaborativo que respetaba la realidad operacional de la tienda.

"Necesitábamos a alguien que entendiera nuestro negocio, no solo que nos diera un modelo genérico," explica el equipo. Berry comenzó con un diagnóstico profundo. Revisó cada transacción, cada compra, cada pago. Luego, construyó un Demonstrativo de Resultados (DRE) real, con fechas de vencimiento y pago, que mostraba exactamente dónde estaba el dinero.

El trabajo se estructuró en varias frentes:

Primero, la claridad financiera. Se implementó un DRE actualizado que incluía todas las categorías de costo: mercadería, impuestos, flete, comisiones. Cada línea tenía una fecha de vencimiento y una fecha de pago real. Esto permitió ver el flujo de caja con precisión y entender cuándo el dinero realmente entraba y salía.

Segundo, el planejamiento de márgenes. Se desarrolló un modelo que proyectaba la ganancia mensual basado en número de clientes, ticket promedio e inversión en marketing. No era magia: era matemática simple, pero aplicada de forma disciplinada. Se definió un margen de contribución objetivo y se trabajó hacia atrás para entender qué acciones eran necesarias para alcanzarlo.

Tercero, la disciplina de compras. En lugar de comprar grandes cantidades sin plan, se implementó un sistema donde las compras se ajustaban a la demanda real. En agosto, cuando las ventas bajaron, el equipo redujo las compras de forma inteligente, manteniendo estoque mínimo pero suficiente. El resultado fue una margen de contribución de 38%, incluso con ingresos por debajo de la meta.

Cuarto, el acompañamiento mensual. Se creó un proceso donde cada mes se revisaban los números con precisión. Se verificaban fechas de emisión, vencimiento y pago. Se eliminaban duplicidades. Se alineaban los datos de tarjetas de crédito con los registros. Esto garantizaba que los números fueran confiables.

"Lo que nos gustó de Berry fue que no nos impuso un sistema. Nos enseñó a entender nuestros propios números. Eso cambió todo," dice el equipo. La transformación no fue solo técnica. Fue cultural. El equipo comenzó a hablar el mismo idioma financiero. Las decisiones dejaron de ser emocionales y se volvieron basadas en datos.

La Transformación

Los resultados fueron inmediatos y medibles.

En agosto, con ventas un 14% por debajo de la meta, la empresa logró una margen de contribución de 38% (aproximadamente 54,000 en ganancia bruta). El lucro operacional fue positivo, cercano a 13,000. El saldo final en caja fue positivo, algo que no había ocurrido consistentemente en meses anteriores.

Pero los números son solo parte de la historia. Lo más importante fue el cambio en cómo el equipo veía el negocio.

Ahora, cada mes comienza con un plan. Se define cuántos clientes se espera atender, cuál debe ser el ticket promedio, cuánto se invertirá en marketing. Se proyecta la ganancia. Luego, durante el mes, se monitorea el progreso. Si algo no va bien, hay tiempo para ajustar: una promoción, una acción en redes sociales, un enfoque en productos de mayor margen.

Se implementó un calendario de acciones comerciales. Sorteios, programas de fidelización, eventos temáticos. Cada acción está diseñada para atraer clientes y aumentar el ticket promedio. Y cada acción se mide: cuántos clientes llegaron, cuánto gastaron, cuál fue el impacto en la margen.

La precificación cambió también. Se analizaron los 30 productos más vendidos. Se calculó el costo real de cada uno: compra, flete, impuestos, comisiones. Se definió un precio que garantizara la margen deseada. Ya no hay sorpresas. Se sabe exactamente cuánto se gana en cada venta.

El equipo de ventas ahora tiene metas claras. Saben cuántos clientes necesitan atender, cuál debe ser el ticket promedio. Entienden cómo sus acciones impactan directamente en la ganancia del mes. Eso genera motivación. Genera responsabilidad.

"Ahora vemos el negocio de forma diferente. No es solo vender más. Es vender mejor, con márgenes que sostengan el negocio," comenta el equipo. Esa mentalidad es la que permite crecer de forma sostenible.

Para los próximos meses, el plan es claro. Octubre y noviembre son meses de mayor demanda (Halloween, Día de Niños, Navidad). El equipo está preparando el estoque de forma gradual, sin sobrecargar el flujo de caja. Las acciones comerciales están planificadas. Las metas están definidas.

Y lo más importante: hay confianza. Confianza en los números. Confianza en el plan. Confianza en que el equipo puede ejecutar.

Casa Del Doces pasó de una gestión basada en intuición a una gestión basada en datos. De márgenes impredecibles a márgenes controlados. De meses de incertidumbre a meses de claridad. Y eso es lo que permite que un negocio pequeño crezca de forma sostenible, rentable y con visión de futuro.