El Desafío

Madeireira do Marceneiro es una empresa familiar con tres sucursales que se dedica a la distribución de materiales para carpintería y construcción. Durante años, la empresa ha sido un referente en su mercado, ofreciendo productos de calidad y atención personalizada a sus clientes.

Sin embargo, el crecimiento de la operación reveló grietas profundas en los sistemas de gestión. La empresa operaba con múltiples hojas de cálculo desconectadas, sin visibilidad clara sobre la rentabilidad real del negocio. Los dueños tomaban decisiones basadas únicamente en el saldo de caja disponible, sin entender si realmente estaban ganando dinero o simplemente moviendo efectivo de un lado a otro.

El inventario era un caos. Cada sucursal organizaba el almacén a su manera. No había un mapa claro de dónde estaban los productos. Los nuevos empleados tardaban semanas en aprender dónde buscar un tornillo o una lámina de MDF. Las transferencias entre tiendas eran lentas y propensas a errores.

En el lado financiero, los números no cuadraban. Las comisiones estaban mal clasificadas. Los gastos de flete aparecían inflados en algunos meses sin explicación clara. El cierre mensual se demoraba, y cuando finalmente llegaba, nadie confiaba completamente en los números.

"Mirábamos el saldo de la cuenta y pensábamos que estábamos bien. Pero no sabíamos realmente si ganábamos dinero o no," comenta uno de los líderes de la empresa durante una reunión de diagnóstico.

El equipo también mostraba signos de desalineamiento. No había claridad sobre quién era responsable de qué. Las decisiones de compra se tomaban sin considerar la capacidad real de caja. El pro-labore (remuneración de los dueños) se mezclaba con gastos personales, haciendo imposible entender el costo real de la operación.

La Solución

El equipo de Madeireira reconoció que necesitaba más que ajustes cosméticos. Necesitaba una transformación integral. Decidieron trabajar en siete frentes simultáneamente: finanzas, inventario, procesos, liderazgo, datos, compras y gobernanza.

Primero: Claridad Financiera Real

Implementaron un sistema integrado de DRE (Demonstração de Resultados do Exercício) y flujo de caja proyectado. No era solo una planilla más. Era el corazón de la toma de decisiones. Cada día, Fernanda alimentaba los números. Cada semana, el equipo se reunía para leer los datos juntos.

Aprendieron a distinguir entre rentabilidad y liquidez. Un mes podía ser rentable en papel pero dejar la empresa sin efectivo. Otro mes podía tener caja positiva pero márgenes terribles. Entender esta diferencia cambió todo.

Implementaron análisis vertical y horizontal de la DRE. ¿Cuánto representaba el costo de mercadería en relación a la venta? ¿Cuánto pesaba el pro-labore? ¿Cómo evolucionaban estos números mes a mes? De repente, los gargalos se hicieron visibles.

Segundo: Orden en el Almacén

Aline, quien tenía el almacén mejor organizado, compartió su método. El equipo creó un mapa de layout estándar para las tres sucursales. Cada corredor tenía un nombre. Cada tipo de producto tenía una ubicación específica. Placas de sinalización en el techo indicaban qué había en cada sección.

Desarrollaron un Procedimiento Operacional Estándar (POP) que documentaba exactamente cómo recibir mercadería, cómo clasificarla, cómo precificarla y cómo almacenarla. No era complicado. Era simple y replicable.

Implementaron FIFO (primero que entra, primero que sale) de forma consistente. Los productos más antiguos iban al frente. Los nuevos atrás. Esto redujo la obsolescencia y mejoró la rotación.

Definieron estoque mínimo por producto. Cuando el inventario caía por debajo de ese nivel, se disparaba automáticamente una orden de compra. No más sorpresas de falta de stock.

Tercero: Gobernanza de Compras

Establecieron un presupuesto de compras mensual basado en las metas de venta y margen deseado. No era un número arbitrario. Era matemática: si queremos vender X con margen Y, necesitamos comprar Z.

Cada compra se registraba en una planilla centralizada. Maicon alimentaba los datos diariamente. Un panel mostraba en tiempo real cuánto se había gastado versus el presupuesto. Si se acercaban al límite, se frenaban las compras hasta el mes siguiente.

Esto transformó el flujo de caja. De repente, podían proyectar con precisión cuándo habría presión de pagos y cuándo habría respiro.

Cuarto: Liderazgo y Claridad de Roles

Implementaron un programa de capacitación en liderazgo situacional. Los líderes aprendieron que no existe un único estilo correcto. A veces necesitas ser directivo. A veces democrático. A veces dejar que el equipo se autorregule.

Definieron la estructura de pro-labore de forma clara. Cada rol tenía un salario de mercado. Los dueños recibían su remuneración en fechas fijas. Los gastos personales se separaban completamente de la empresa. Esto eliminó la confusión y mejoró la confianza.

Centralizaron la comunicación sobre MDF (uno de los productos clave) en Felipe, quien estaba en la operación diaria. Esto aceleró las decisiones y redujo los gargalos.

Quinto: Automatización de Datos

Desarrollaron un script en Python que clasificaba automáticamente productos en grupos y subgrupos. Lo que antes tomaba horas de trabajo manual ahora se hacía en minutos. Los datos estaban limpios y consistentes.

Implementaron reconciliación bancaria sistemática. Cada transferencia entre cuentas se marcaba en azul. Cada depósito en amarillo. Las transferencias que eran realmente pagos de deudas se reclasificaban como gastos financieros. El flujo de caja dejó de ser un misterio.

Sexto: Análisis de Margen de Contribución

Comenzaron a monitorear la margen de contribución mensual (ingresos menos gastos directamente asociados a las ventas). Esto les mostró cuáles meses eran realmente productivos y cuáles eran débiles.

Monitoreaban también las cuentas por cobrar atrasadas. Cuando veían que crecían, sabían que necesitaban acelerar cobros o reducir compras.

Séptimo: Conversión de Presupuesto a Venta

Crearon un KPI simple pero poderoso: ¿Qué porcentaje del presupuesto presentado a clientes se convertía en venta real? En marzo era 40%. En abril mejoraron a 53%. Esto les mostró dónde estaban los problemas de cierre de ventas.

Identificaron a los arquitectos como un canal clave. Comenzaron a visitarlos, a entender sus necesidades, a ofrecerles comisiones por proyectos que referían. Este canal comenzó a generar ingresos consistentes.

"Lo que nos cambió fue entender que no estábamos en el negocio de vender productos. Estábamos en el negocio de resolver problemas de nuestros clientes," dice uno de los líderes reflexionando sobre el cambio de mentalidad.

La Transformación

Los resultados fueron inmediatos y medibles.

Margen de Contribución

Entre mayo y junio, el margen de contribución creció aproximadamente 20%. Junio fue el mejor mes, con márgenes significativamente más altos que mayo. Esto no fue suerte. Fue el resultado directo de entender dónde estaban los gargalos y actuar sobre ellos.

Cuentas por Cobrar

Las cuentas atrasadas se redujeron aproximadamente 40% entre mayo y junio. El equipo pasó de tener casi 200 mil en atrasos a menos de 110 mil. Esto liberó efectivo que pudo reinvertirse en el negocio.

Visibilidad Financiera

Por primera vez en la historia de la empresa, los dueños podían cerrar el mes en el día 10. Sabían exactamente cuál era la rentabilidad real. Podían tomar decisiones basadas en datos, no en intuición.

Eficiencia Operacional

El tiempo para localizar un producto en el almacén se redujo dramáticamente. Los nuevos empleados podían ser productivos en días, no en semanas. Las transferencias entre sucursales se hicieron más rápidas y precisas.

Confianza en los Números

Las comisiones se clasificaban correctamente. Los gastos de flete se monitoreaban. Los números de la DRE coincidían con la realidad. El equipo financiero podía dormir tranquilo sabiendo que los datos eran confiables.

Escalabilidad

La empresa ahora tenía sistemas que podían crecer. Si abrían una cuarta sucursal, sabían exactamente cómo organizarla. Si contrataban nuevos vendedores, tenían un POP claro para entrenarlos. Si querían expandir a nuevos productos, tenían un framework para evaluar la rentabilidad.

"Ahora miramos los números y sabemos exactamente dónde estamos parados. Eso nos da confianza para crecer," comenta el equipo financiero.

Futuro Prometedor

La empresa está explorando nuevas oportunidades. Una línea de iluminación con showroom. Expansión a nuevas ciudades. Nuevos canales de venta. Pero ahora lo hacen desde una base sólida. Entienden su rentabilidad. Controlan su caja. Tienen procesos que escalan.

El viaje de Madeireira do Marceneiro es un recordatorio poderoso: el crecimiento sin sistemas es caos. Pero el crecimiento con sistemas claros, datos confiables y un equipo alineado es imparable.

"Pasamos de preguntarnos si estábamos ganando dinero a saber exactamente cuánto ganamos, dónde lo ganamos y cómo podemos ganar más. Eso es transformación real," concluye uno de los líderes de la empresa, mirando hacia un futuro que ahora es claro, medible y lleno de posibilidades.