O Desafio

O Grupo Fricon é uma distribuidora de alimentos refrigerados que opera em um mercado dinâmico e competitivo. A empresa gerencia múltiplas linhas de produtos, uma frota de veículos refrigerados e dezenas de colaboradores espalhados por diferentes rotas e cidades. Seu modelo de negócio é complexo: envolve duas unidades operacionais principais (Jataí e TAF), cada uma com suas próprias dinâmicas de receita, custos e responsabilidades.

No entanto, essa complexidade operacional não era acompanhada por uma estrutura de governança financeira à altura. Os dados estavam fragmentados. Informações de receita, custos de pessoal, despesas de frota e perdas de mercadoria viviam em planilhas dispersas, sistemas desconectados e, muitas vezes, na cabeça de poucas pessoas-chave.

A falta de visibilidade era um obstáculo real ao crescimento. Não havia clareza sobre qual unidade de negócio era realmente lucrativa. Os custos de pessoal não eram alocados corretamente por centro de custo. As perdas de mercadoria — um problema crônico — não eram quantificadas com precisão. E o fechamento financeiro mensal era um processo manual, demorado e propenso a erros.

"Tínhamos números, mas não tínhamos informação," resumiu um dos líderes da empresa durante as primeiras conversas. "Não sabíamos se estávamos ganhando ou perdendo dinheiro em cada operação."

Essa falta de clareza criava um ciclo vicioso. Sem dados confiáveis, era impossível tomar decisões estratégicas sobre precificação, alocação de recursos ou investimentos em frota. A empresa crescia, mas crescia às cegas.

A Solução

A transformação começou com uma decisão clara: colocar dados confiáveis no centro da operação. Não era apenas sobre tecnologia. Era sobre reimaginar como a empresa capturaria, organizaria e usaria informações para dirigir o negócio.

O primeiro passo foi estruturar a contabilidade por centro de custo. A empresa implementou um plano de contas específico que permitisse gerar demonstrações de resultado (DRE) separadas para cada unidade de negócio — Jataí e TAF — e, mais granularmente, por rota e cidade. Isso exigiu disciplina. Cada transação precisava ser classificada corretamente. Cada funcionário precisava ser alocado ao centro de custo certo.

Em paralelo, a empresa consolidou todos os dados de folha de pagamento em uma planilha centralizada. Não era apenas um repositório. Era um sistema vivo, com fórmulas que se atualizavam automaticamente quando novos dados eram inseridos. Agora, era possível filtrar custos por funcionário, por centro de custo, por rota. A visibilidade que faltava começava a emergir.

"O que mudou foi a mentalidade," explicou um dos gestores. "Passamos de 'vamos ver como ficou' para 'vamos planejar com base em dados reais.' Isso é transformador."

A automação de relatórios foi o próximo movimento. Em vez de consolidar manualmente dezenas de planilhas, a empresa criou tabelas dinâmicas que puxavam dados do sistema e geravam DREs atualizados automaticamente. O que antes levava dias agora levava horas. E, mais importante, os números eram consistentes.

Mas a transformação não parou na contabilidade. A empresa também implementou controles operacionais rigorosos. Um deles foi o rastreamento de perdas de mercadoria. Antes, as perdas eram um número vago. Agora, cada item perdido era registrado, rastreado e analisado. A empresa implementou rastreabilidade de validade, geração automática de pedidos, giro de estoque pelo método FIFO e um fluxo de aprovação mais rígido para trocas.

Houve também uma reorganização estrutural. A empresa criou um supervisor operacional dedicado à logística, com responsabilidade clara sobre frota, expedição e faturamento. Papéis e responsabilidades foram mapeados em um organograma formal. Isso eliminou ambiguidades e criou accountability.

"Quando você tem clareza sobre quem é responsável pelo quê, as coisas começam a funcionar," disse outro membro da liderança. "Não é mágica. É apenas organização."

A Transformação

Os resultados começaram a aparecer rapidamente.

A redução de perdas de mercadoria foi dramática. Antes, a empresa perdia aproximadamente 100 mil reais por mês em mercadoria danificada, vencida ou extraviada. Com os novos controles, esse número caiu para cerca de 30 mil reais por mês. Uma economia de 70 mil reais mensais — ou mais de 840 mil reais anualizados. Para uma distribuidora, isso é significativo.

Mas o impacto financeiro foi apenas parte da história. A verdadeira transformação foi na capacidade de decisão.

Com DREs segmentadas por centro de custo, a empresa finalmente conseguiu responder perguntas que antes eram impossíveis: Qual unidade de negócio é mais lucrativa? Qual rota gera melhor margem? Onde estamos desperdiçando recursos? Essas respostas abriram portas para ações estratégicas — ajustes de precificação, realocação de frota, otimização de rotas.

A visibilidade de fluxo de caixa também melhorou. A empresa agora mantinha duas perspectivas: uma por caixa (o que efetivamente entra e sai) e outra por competência (o que foi ganho ou gasto no período). Isso permitiu uma gestão de tesouraria muito mais sofisticada e um planejamento de caixa mais preciso.

A agilidade operacional aumentou. O que antes era um processo manual de dias agora era feito em horas. Relatórios que exigiam consolidação de múltiplas fontes agora eram gerados automaticamente. Isso liberou tempo para que os gestores focassem em análise e estratégia, não em coleta de dados.

E havia um benefício menos tangível, mas igualmente importante: confiança. Quando os números são confiáveis, as pessoas confiam neles. Quando as pessoas confiam nos números, elas os usam para tomar decisões. Quando as decisões são baseadas em dados, os resultados melhoram.

"Agora sabemos exatamente onde estamos," disse um dos líderes. "Isso nos dá segurança para investir, para crescer, para tomar riscos calculados. Antes, era tudo incerteza."

A empresa também começou a explorar novas oportunidades. Com dados de custo por rota, tornou-se possível avaliar a viabilidade de novas rotas. Com visibilidade de custos de pessoal por centro, foi possível otimizar a alocação de recursos humanos. Com controle de perdas, foi possível identificar gargalos específicos e corrigi-los.

Olhando para frente, a transformação abre caminho para crescimento mais sustentável. A empresa tem agora a infraestrutura de dados e governança necessária para escalar. Pode adicionar novas rotas, novos produtos, novos clientes — tudo com visibilidade clara do impacto financeiro.

"Essa transformação não é o fim," refletiu um dos gestores. "É o começo. Agora temos as bases para crescer de forma inteligente, com dados guiando cada decisão. Isso é o que diferencia uma empresa que cresce de forma sustentável de uma que apenas cresce."

A jornada do Grupo Fricon é um lembrete poderoso: em um mundo cada vez mais complexo, a clareza de dados não é um luxo. É uma necessidade. E quando você consegue essa clareza, as possibilidades são infinitas.