El Desafío

Grupo Fricon es una empresa de distribución y logística refrigerada que opera en múltiples ciudades, transportando productos para clientes de diversos sectores: lácteos, chocolates, alimentos infantiles y productos de limpieza. Con una flota de más de una decena de camiones, decenas de vendedores y empleados distribuidos entre sus operaciones de transporte y distribución, la empresa había crecido de forma orgánica durante años.

Sin embargo, ese crecimiento había dejado cicatrices operativas. Los datos financieros estaban dispersos en múltiples planillas. No había claridad sobre cuál era la rentabilidad real de cada unidad de negocio. Las decisiones de precios se tomaban sin una base sólida de costos. La folha de pagamento estaba mezclada entre centros de costo sin una asignación clara. Y lo más crítico: nadie sabía con certeza si el negocio realmente ganaba dinero o dónde se estaba perdiendo.

"Los números no cuadraban," recuerda uno de los líderes del equipo. "Teníamos ingresos, pero no sabíamos si realmente estábamos ganando. Eso es aterrador cuando diriges un negocio."

Las pérdidas de mercadería eran alarmantes. Los procesos de logística carecían de gobernanza clara. La comunicación entre áreas era fragmentada. Y la sobrecarga operativa recaía sobre pocas personas clave, creando un cuello de botella que limitaba el crecimiento.

La Solución

El equipo de Grupo Fricon decidió que necesitaba una transformación integral. No era suficiente arreglar un número aquí o allá. Necesitaban reconstruir los cimientos de cómo la empresa capturaba, organizaba y usaba sus datos.

El primer paso fue brutal en su simplicidad: separar la realidad. Crearon una estructura de DRE segmentada por unidad de negocio (Jataí y TAF), por centro de costo y, eventualmente, por ruta y ciudad. Esto significaba que cada línea de negocio tendría su propia demostración de resultados clara y comparable.

"Cuando vimos los números separados por primera vez, fue como encender una luz," comenta el equipo. "De repente, sabíamos qué operaciones eran rentables y cuáles no."

Pero los datos no se organizaban solos. El equipo implementó una planilla centralizada que consolidaba la folha de pagamento y los costos por centro de costo. Cada funcionario estaba mapeado a su centro correspondiente. Los datos se actualizaban automáticamente cuando se pegaba la base de datos más reciente. Esto eliminó discrepancias y redujo el retrabalho manual.

En paralelo, reorganizaron la estructura organizacional. Crearon un supervisor operacional dedicado a la logística, con responsabilidad clara sobre faturamento, expedición, separación, carregamento y control de frota. Tamara y otros líderes se enfocaron en lo estratégico, no en tareas operativas diarias.

"La clave fue que todos entendieron por qué estábamos haciendo esto," dice el equipo. "No era solo reorganizar. Era para que pudiéramos crecer sin perder el control."

También atacaron las pérdidas de mercadería de frente. Implementaron rastreabilidad de validez, generación automática de pedidos, rotación FIFO de inventario y un flujo de aprobación más riguroso para cambios. Esto no fue solo un cambio de proceso; fue un cambio de mentalidad sobre cómo cuidar los productos.

La Transformación

Los resultados fueron tangibles y rápidos.

Las pérdidas de mercadería bajaron de aproximadamente cien mil reales mensuales a alrededor de treinta mil. Eso representa una mejora de setenta mil reales por mes, o más de ochocientos mil anuales. No es un número pequeño para una empresa de este tamaño.

La visibilidad financiera mejoró dramáticamente. Ahora podían ver la rentabilidad por unidad, por ruta, por centro de costo. Esto permitió decisiones de precios más inteligentes. Identificaron qué rutas eran menos rentables y por qué. Pudieron asignar recursos de forma más estratégica.

Los reportes financieros, que antes se generaban manualmente y demoraban días, ahora se producen con fórmulas automáticas y tablas dinámicas. La precisión aumentó. El tiempo de cierre se redujo. Y lo más importante: los datos ahora eran confiables.

La estructura organizacional clara redujo la sobrecarga sobre los líderes clave. Tamara y el equipo estratégico podían enfocarse en crecimiento, no en apagar incendios operativos. El supervisor operacional tenía claridad sobre sus responsabilidades. Los procesos estaban documentados en fluxogramas y playbooks.

Además, implementaron una visión dual de reportes: uno por caja (flujo de efectivo real) y otro por competencia (rentabilidad económica). Esto les dio una imagen completa de su salud financiera y de liquidez.

"Ahora sabemos dónde estamos parados," dice el equipo con confianza. "Y sabemos exactamente qué hacer para crecer sin perder control."

La transformación no terminó. El equipo está evaluando sistemas de gestión de flota con telemática para optimizar combustible y mantenimiento. Está considerando financiamiento para renovar la flota. Está mapeando procesos de cobranza para mejorar el flujo de caixa. Y está preparando la estructura para escalar sin perder la disciplina que acaban de construir.

"Este es el cimiento," concluye el equipo. "Ahora podemos crecer de verdad. Con datos. Con claridad. Con confianza."