O Desafio

A Magui Confecções é uma empresa de confecção que trabalha com produção interna e terceirização através de facções. Seu modelo de negócio depende de eficiência operacional e controle rigoroso de custos. Porém, a empresa enfrentava um problema silencioso que ameaçava seu crescimento: a desorganização financeira.

Os números estavam espalhados por diferentes planilhas. O fluxo de caixa não conversava com o resultado operacional. Ninguém tinha uma visão clara de quanto a empresa realmente ganhava ou perdia a cada mês. "Tínhamos dados em vários lugares, mas não tínhamos números confiáveis para tomar decisões", relata um membro da equipe financeira.

O estoque era outro gargalo crítico. Com 40 a 60 unidades paradas, a empresa tinha capital imobilizado que poderia estar sendo usado para crescer. As facções externas geravam variabilidade nos prazos e custos. Não havia clareza sobre qual era o melhor caminho: produzir internamente ou terceirizar.

Além disso, a empresa operava com dois CNPJs, o que criava confusão adicional. Qual era a receita real de cada entidade? Quanto cada uma gastava? Era impossível responder com precisão. Os relatórios financeiros chegavam atrasados, e quando chegavam, geravam dúvidas sobre sua exatidão.

A falta de visibilidade não era apenas um problema contábil. Era um obstáculo ao crescimento. Sem números confiáveis, era difícil precificar corretamente, negociar com fornecedores ou planejar investimentos. A empresa estava crescendo, mas crescendo às cegas.

A Solução

A transformação começou com uma decisão clara: organizar os dados. Não era sobre comprar um novo sistema sofisticado. Era sobre criar processos simples, mas rigorosos, que tornassem a informação financeira confiável.

O primeiro passo foi implementar um DRE gerencial integrado com o fluxo de caixa. Diferente do DRE contábil tradicional, este era feito para a gestão diária. Ele mostrava, em tempo real, quanto a empresa estava ganhando ou perdendo. O fluxo de caixa alimentava o DRE, criando uma visão única e consistente dos resultados.

"Precisávamos de um espelho que refletisse a realidade da empresa", explica um dos líderes. "Não queríamos números bonitos no papel. Queríamos números que nos ajudassem a tomar decisões melhores."

A consolidação de dados entre os dois CNPJs foi o próximo movimento. A equipe estruturou um processo para extrair relatórios do Conta Azul, segregando informações por CNPJ. Cada entidade tinha suas próprias contas a pagar, contas a receber e vendas. Mas agora, tudo era rastreável e reconciliável.

Paralelamente, a empresa atacou o problema do estoque. Implementou um sistema de reposição dinâmica com um teto máximo de 8 a 10 unidades. Isso significava trabalhar mais próximo das facções, entregando matéria-prima e recebendo produtos acabados em ciclos mais curtos. O resultado foi imediato: menos capital preso, mais flexibilidade.

A classificação contábil também foi reformulada. A equipe criou um fluxo colaborativo onde as transações eram marcadas com cores para indicar dúvidas. Vermelho para itens que precisavam de revisão. Azul para entradas. Essa simplicidade visual acelerou o processo de validação e reduziu erros.

"O que mudou foi a disciplina", diz outro membro da equipe. "Agora, cada transação tem um lugar. Cada número é verificado. Não há espaço para ambiguidade."

A empresa também investiu em treinamento. Josiane, responsável pela coleta de dados, recebeu suporte contínuo. Reuniões semanais garantiam que todos estivessem alinhados. Gravações das reuniões permitiam que quem não pudesse participar acompanhasse depois. Era um compromisso total com a transformação.

A Transformação

Os resultados foram tangíveis e rápidos.

O estoque caiu de 40-60 unidades para 8-10 unidades. Isso representou uma redução de 75% no capital imobilizado. Esse dinheiro agora podia ser usado para investir em novos clientes, melhorar processos ou fortalecer o caixa.

O fechamento mensal, que antes era caótico e demorado, agora era previsível. A equipe conseguia consolidar os números em dias, não em semanas. E, mais importante, os números eram confiáveis. Não havia surpresas desagradáveis no final do mês.

A visibilidade sobre lucratividade melhorou dramaticamente. A empresa agora sabia exatamente qual era a margem de cada venda. Conseguia identificar clientes não lucrativos e tomar decisões sobre precificação com base em dados reais. O EBITDA operacional ficou positivo em 6,4% do faturamento bruto, um sinal claro de que a operação estava saudável.

Mas os ganhos não eram apenas números. A cultura da empresa mudou. Havia agora uma linguagem comum sobre finanças. As pessoas entendiam por que os números importavam. Decisões que antes eram tomadas no "achismo" agora eram baseadas em dados.

"Quando você tem números confiáveis, você dorme melhor à noite", comenta um dos sócios. "Você sabe onde está. Sabe para onde está indo."

A empresa também começou a explorar oportunidades que antes eram invisíveis. Consolidação de créditos com o BNDES para reduzir custos financeiros. Renegociação de tarifas bancárias. Análise de custos de produção interna versus terceirização. Tudo isso era possível agora porque havia dados confiáveis para sustentar as decisões.

O impacto se estendeu além das finanças. A equipe comercial agora tinha visibilidade sobre margens por cliente. A produção conseguia planejar melhor com base em demanda real. Os fornecedores recebiam pedidos mais previsíveis. Era um efeito cascata de melhoria.

A Magui Confecções não apenas resolveu seus problemas imediatos. Criou uma base sólida para crescimento sustentável. Com dados confiáveis, processos claros e uma equipe alinhada, a empresa está pronta para os próximos desafios.

"Agora, quando pensamos em crescer, não é um salto no escuro", finaliza um dos líderes. "É um passo calculado, baseado em números que sabemos que são verdadeiros. Isso muda tudo."