O Desafio

A Santista Distribuidora é uma operação de distribuição com múltiplas filiais e uma estrutura complexa de custos. A empresa cresceu rapidamente, mas seus sistemas financeiros não acompanharam o ritmo. Dados estavam espalhados por planilhas diferentes. Processos de aprovação de pagamentos eram manuais e lentos. Ninguém tinha clareza real sobre onde o dinheiro estava indo.

"Tínhamos números, mas não tínhamos confiança neles," relata um membro da liderança. "Cada mês era uma surpresa. Não sabíamos se estávamos ganhando ou perdendo dinheiro de verdade."

Os problemas eram múltiplos e interconectados. A precificação não considerava custos reais de frete. A área fiscal operava de forma reativa, deixando créditos tributários não aproveitados. Não havia um fechamento contábil mensal consistente. Custos de combustível não eram monitorados. Transferências entre filiais distorciam o custo de mercadoria vendida. E a falta de visibilidade por unidade tornava impossível saber quais lojas eram lucrativas.

Pior ainda: a empresa estava perdendo oportunidades. Créditos fiscais não eram recuperados. Margens eram comprimidas porque os custos reais não eram refletidos nos preços. Decisões estratégicas eram tomadas no escuro, baseadas em intuição, não em dados.

A liderança sabia que algo precisava mudar. Mas por onde começar?

A Solução

A transformação começou com uma decisão clara: trazer rigor financeiro para o coração da operação. A empresa reconheceu que não era um problema de falta de dados, mas de falta de organização e visibilidade desses dados.

O primeiro passo foi estruturar a contabilidade gerencial. Criou-se um plano de contas granular, com centros de custos bem definidos e alocação clara de despesas por filial. Isso permitiu, pela primeira vez, entender a lucratividade real de cada unidade. "Quando começamos a olhar unidade por unidade, descobrimos que a matriz estava puxando tudo para baixo, mas as filiais estavam gerando caixa," explica um dos líderes financeiros.

Em paralelo, a empresa implementou automação de processos críticos. Aprovações de pagamentos migraram para o ERP TOTUS, com regras claras por nível de valor. Ordens de serviço foram integradas ao fluxo de compras. Borderôs diários começaram a validar notas antes do pagamento. Tudo isso eliminou gargalos e reduziu erros.

A área fiscal foi fortalecida com uma profissional dedicada que atuava de forma proativa. Créditos tributários foram mapeados e compensados sistematicamente. Defesas administrativas foram estruturadas. O resultado: recuperação de créditos significativos e prevenção de cobranças indevidas.

Mas talvez o mais importante tenha sido a disciplina mensal. Fechamentos contábeis passaram a acontecer regularmente. Demonstrações de resultado foram consolidadas. Reuniões mensais de governança foram instituídas, onde números eram apresentados, explicados e discutidos. "Isso criou accountability," diz um executivo. "Quando você sabe que vai ter que explicar os números toda semana, você cuida deles."

A empresa também enfrentou decisões difíceis. Lojas não lucrativas foram fechadas. Custos operacionais foram reduzidos. Força de vendas foi reorganizada. Mas tudo isso foi feito com base em dados, não em achismo.

A Transformação

Os resultados vieram rápido. Custos com combustível caíram em aproximadamente R$ 500 mil anuais através de monitoramento disciplinado. Créditos tributários foram recuperados e compensados, gerando mais de R$ 1,2 milhão em alívio de caixa em apenas quatro meses. Reclassificações de custos de frete melhoraram a precisão de margens em dezenas de milhares de reais.

Mas os números não contam a história toda. A transformação foi também sobre confiança. "Agora, quando apresentamos números para a liderança, sabemos que eles estão certos," relata um membro da equipe contábil. "Não há surpresas desagradáveis depois."

A visibilidade por filial mudou o jogo estratégico. A empresa pôde identificar quais unidades eram realmente lucrativas e onde concentrar esforços. Decisões sobre mix de produtos, precificação e alocação de recursos passaram a ser baseadas em realidade, não em percepção.

O fluxo de caixa ficou mais previsível. Aprovações de pagamentos, que antes levavam dias, agora levam horas. Notas chegam validadas. Boletos vencem no prazo. Isso reduziu custos de juros e melhorou a relação com fornecedores.

A empresa também ganhou agilidade. Com dados confiáveis e processos automatizados, a liderança consegue tomar decisões mais rápido. Ajustes de preço, renegociações com fornecedores, fechamento de lojas—tudo isso agora é feito com base em análise, não em debate.

Olhando para frente, a Santista Distribuidora está posicionada para crescimento sustentável. A estrutura financeira está sólida. Os processos estão automatizados. Os dados são confiáveis. E a cultura mudou: agora, a empresa fala a linguagem dos números.

"Transformamos a forma como gerenciamos o negócio," resume um executivo. "De um lugar onde tínhamos muitos dados mas pouca clareza, para um lugar onde temos clareza total. E isso muda tudo."