El Desafío

Santista Distribuidora es una empresa de distribución con operaciones en múltiples filiales y una estructura compleja de costos. Durante años, la compañía ha sido un actor importante en su sector, moviendo volúmenes significativos y manteniendo relaciones sólidas con clientes y proveedores.

Sin embargo, detrás de esa operación aparentemente ordenada se escondía un problema creciente: la falta de visibilidad financiera real. Los números no cuadraban. El flujo de caja era impredecible. Las decisiones se tomaban con información incompleta o contradictoria.

"Teníamos datos dispersos en diferentes sistemas y planillas. No sabíamos realmente cuál era nuestro margen real, cuál era el costo verdadero de operar cada filial, o si estábamos ganando o perdiendo dinero," comenta uno de los líderes de la organización. "Eso nos paralizaba para tomar decisiones rápidas."

Los problemas eran múltiples y entrelazados:

Gobernanza contable fragmentada. Los registros de costos, ingresos y gastos estaban dispersos. No había un plan de cuentas consistente. Las filiales reportaban números que no se reconciliaban con la matriz. Los ajustes de inventario, las devoluciones y los reclamos de clientes se registraban de formas diferentes en cada ubicación.

Créditos tributarios sin aprovechar. La empresa tenía derecho a créditos fiscales significativos (PIS/COFINS, INSS, impuestos federales), pero no había un proceso sistemático para identificarlos, documentarlos y compensarlos. Miles de pesos se quedaban sobre la mesa cada mes.

Procesos manuales y propensos a errores. Las aprobaciones de pagos se hacían con firmas en papel. Las órdenes de servicio llegaban tarde. Los costos de flete se duplicaban en los registros. Los cálculos de margen eran inconsistentes de un producto a otro.

Falta de visibilidad por unidad de negocio. No había claridad sobre cuál era el desempeño real de cada filial. ¿Estaban ganando dinero? ¿Cuánto costaba operarlas? ¿Cuál era su contribución real al resultado consolidado? Estas preguntas no tenían respuestas confiables.

Cierre contable lento e impreciso. El cierre mensual era un proceso tedioso que tomaba semanas. Los números finales llegaban tarde y con frecuencia requerían correcciones. Esto hacía imposible tomar decisiones rápidas basadas en datos actualizados.

La frustración era palpable en toda la organización. Los equipos de finanzas trabajaban largas horas tratando de reconciliar números. Los líderes operacionales no confiaban en los reportes que recibían. Y la dirección no tenía la visibilidad que necesitaba para guiar la estrategia de la empresa.

La Solución

El cambio comenzó con una decisión clara: la empresa necesitaba transformar su infraestructura financiera desde cero. No se trataba de parches o mejoras incrementales. Se trataba de reimaginar cómo fluía la información financiera a través de la organización.

Primero, se estableció una gobernanza clara. Se creó un plan de cuentas detallado y consistente. Se definieron centros de costos por filial. Se establecieron reglas claras para la clasificación de gastos. Cada transacción tenía un lugar específico donde registrarse, y ese lugar era el mismo para todos.

"Cuando empezamos a ver los números desglosados por filial, por tipo de costo, por centro de operación, todo cambió," dice uno de los contadores. "De repente, pudimos ver dónde estaba el dinero, a dónde iba, y por qué."

Segundo, se automatizaron los procesos clave. Los pagos pasaron de firmas en papel a un flujo digital en el ERP (TOTUS). Las órdenes de servicio se integraron con el sistema de compras. Los cálculos de margen se automatizaron. Los reportes se generaban automáticamente en lugar de armarse manualmente.

Esta automatización no fue solo sobre tecnología. Fue sobre disciplina. Cada proceso tenía dueños claros. Cada aprobación tenía límites definidos. Cada transacción dejaba un rastro auditable.

Tercero, se implementó un sistema de análisis de costos por producto. Se creó una curva ABC para identificar qué productos generaban la mayor parte de los ingresos. Se desarrolló un modelo de precificación que consideraba el costo real de cada producto: costo de compra, costo de venta, flete, empaques, impuestos, créditos fiscales.

"Descubrimos que algunos productos que creíamos que eran rentables, en realidad no lo eran," comenta el líder de operaciones. "Y otros que parecían marginales, en realidad generaban buenos márgenes. Eso nos permitió tomar decisiones mucho más inteligentes sobre qué vender y a qué precio."

Cuarto, se creó un equipo dedicado a la gestión fiscal. Una profesional experimentada fue asignada a liderar la función fiscal. Su trabajo era identificar créditos tributarios, documentarlos, y asegurar que se compensaran correctamente. No era un trabajo reactivo. Era proactivo.

En los primeros meses, este equipo identificó y recuperó créditos por más de un millón de pesos que habían estado "perdidos" en los registros. Previno cobros indebidos. Mejoró la defensa de la empresa frente a las autoridades fiscales.

Quinto, se estableció una cadencia de reportes y análisis. Cada mes, la empresa generaba una Demostración de Resultados (DRE) consolidada. Cada mes, se analizaban las variaciones. Cada mes, se tomaban decisiones basadas en datos actualizados.

"Pasamos de tener números que llegaban tres semanas después del cierre del mes, a tener números confiables en los primeros días del mes siguiente," dice el CFO. "Eso cambió completamente nuestra capacidad de reaccionar."

Lo que hizo posible todo esto fue un compromiso total desde la dirección. No fue un proyecto de TI. No fue un proyecto de contabilidad. Fue un proyecto de transformación empresarial que involucraba a toda la organización.

"Todos entendieron que esto era necesario," comenta el CEO. "No fue fácil. Hubo resistencia. Hubo momentos en que los procesos se sintieron más complicados, no más simples. Pero mantuvimos el rumbo. Y los resultados hablan por sí solos."

La Transformación

Los resultados fueron inmediatos y tangibles.

En el primer trimestre, la empresa recuperó más de un millón de pesos en créditos tributarios. Estos eran créditos que ya existían, pero que no estaban siendo utilizados. Una vez que se implementó el sistema de gestión fiscal, se identificaron, se documentaron y se compensaron.

Los costos operacionales se redujeron significativamente. El control de combustible solo generó ahorros de aproximadamente medio millón de pesos anuales. La automatización de pagos redujo errores y duplicaciones. La gestión mejorada de inventario redujo el capital inmovilizado.

La precisión de los números mejoró dramáticamente. Los cierres mensuales que antes tomaban semanas ahora se completaban en días. Los números que llegaban eran confiables. Los líderes podían tomar decisiones basadas en datos actualizados, no en información de hace un mes.

La visibilidad por filial permitió decisiones estratégicas. Una vez que se pudo ver claramente el desempeño de cada unidad, la empresa pudo tomar decisiones difíciles pero necesarias. Algunas filiales que no eran rentables fueron cerradas. Otras fueron reorganizadas. Los recursos se reasignaron hacia las operaciones más productivas.

"Antes, cerrábamos los ojos a los problemas porque no teníamos datos claros," comenta el director de operaciones. "Ahora, los datos nos obligan a actuar. Y cuando actuamos, sabemos exactamente cuál es el impacto."

La gestión de costos se volvió más sofisticada. Con un plan de cuentas detallado y un análisis de costos por producto, la empresa pudo identificar exactamente dónde estaban las ineficiencias. Pudo negociar mejor con proveedores. Pudo ajustar precios con confianza. Pudo eliminar productos que no generaban valor.

El flujo de caja mejoró. Con créditos tributarios siendo compensados sistemáticamente, con pagos siendo procesados de forma más eficiente, con inventario siendo gestionado mejor, el flujo de caja se volvió más predecible y más saludable.

Pero quizás el cambio más importante fue cultural. La organización pasó de operar en la oscuridad a operar con luz. Los números dejaron de ser un misterio. Se convirtieron en una herramienta de gestión.

"Ahora, cuando nos reunimos para tomar decisiones, todos estamos mirando los mismos números," dice el CFO. "No hay sorpresas. No hay discusiones sobre si los datos son correctos. Todos confiamos en la información. Y eso nos permite enfocarnos en lo que realmente importa: cómo crecer, cómo mejorar, cómo servir mejor a nuestros clientes."

La transformación no terminó. De hecho, apenas está comenzando. Con una base sólida de gobernanza financiera, la empresa ahora puede enfocarse en iniciativas más sofisticadas: optimización de precios, análisis de rentabilidad por cliente, mejora de eficiencia operacional, expansión estratégica.

"Hace un año, estábamos luchando por entender nuestros números básicos," comenta el CEO. "Hoy, estamos usando esos números para impulsar el crecimiento. Eso es transformación real."

Para Santista Distribuidora, la claridad financiera no es solo un objetivo operacional. Es la base sobre la cual se construye el futuro. Es lo que permite a la empresa competir con confianza, crecer con inteligencia, y servir a sus clientes con excelencia.

"Cuando tienes visibilidad real de tu negocio, todo es posible," concluye el director general. "Ese es el regalo que nos ha dado esta transformación."