O Desafio

A União Materiais para Construção é uma empresa consolidada no varejo de materiais de construção, com operações que envolvem gestão de estoque, vendas diretas, parcerias com fornecedores e uma equipe dedicada. A empresa tinha uma base sólida de clientes e uma proposta de valor clara no mercado local.

Porém, por trás dessa operação aparentemente organizada, havia um problema crescente: a empresa estava operando de forma fragmentada. Informações financeiras viviam em planilhas desconexas. Dados de vendas, estoque e compras não conversavam entre si. O fluxo de caixa era imprevisível. Não havia uma visão integrada do que realmente estava acontecendo no negócio.

"A gente tinha números em vários lugares diferentes. Ninguém sabia exatamente qual era a margem real, quanto tínhamos em estoque ou se conseguiríamos pagar as contas no final do mês," relata um membro da liderança. Essa fragmentação criava um ciclo vicioso: decisões eram tomadas com informações incompletas, o que levava a erros de compra, desperdícios e oportunidades perdidas.

Os desafios eram múltiplos. Primeiro, a falta de integração entre planejamento de compras e vendas significava que a empresa frequentemente comprava demais de itens de baixa margem ou ficava sem estoque de produtos rentáveis. Segundo, o acompanhamento financeiro era reativo, não proativo. Terceiro, não havia um mecanismo claro para alinhar metas de venda com a realidade operacional. E, por fim, a equipe de vendas operava sem um pipeline estruturado, o que tornava impossível prever receita com precisão.

Esses problemas não eram apenas questões administrativas. Eles afetavam diretamente a rentabilidade. Margens eram pressionadas. O fluxo de caixa era volátil. E o crescimento estava estagnado.

A Solução

A transformação começou com uma decisão clara: integrar dados e processos. Não seria uma mudança de sistema único ou uma ferramenta mágica. Seria uma reorganização fundamental de como a empresa operava.

O primeiro passo foi estabelecer uma base sólida de governança financeira. A empresa implementou um balanço financeiro mensal integrado com uma DRE de gestão. Isso significava que, todos os dias, informações de caixa, estoque, contas a receber e a pagar eram consolidadas em um único lugar. No final de cada mês, havia um fechamento claro que alimentava a tomada de decisão.

"Quando você vê os números de verdade, tudo muda. De repente, você sabe exatamente onde o dinheiro está indo e o que precisa fazer," comenta um gestor financeiro envolvido no processo.

Em paralelo, a empresa criou um sistema integrado de planejamento de compras e vendas. Uma planilha consolidada passou a rastrear não apenas o que era vendido, mas também a margem de cada item, o estoque disponível e as compras necessárias. Isso permitiu que a equipe de compras tomasse decisões baseadas em dados reais, não em intuição.

A mudança foi acompanhada por uma disciplina rigorosa. Compras foram agendadas para dias específicos da semana. Estoque foi monitorado diariamente. Margens foram analisadas linha por linha. E, crucialmente, houve um responsável claro por cada linha de custo e cada categoria de produto.

Além disso, a empresa implementou um painel centralizado de gestão de vendas. Informações de orçamentos, possíveis vendas, clientes aniversariantes e pós-venda foram consolidadas em um único lugar. Isso reduziu drasticamente o tempo gasto em buscar dados e aumentou a agilidade da equipe de vendas.

A liderança também reconheceu que o marketing precisava ser tratado como um investimento, não como um custo. Isso significou alinhar as campanhas com resultados reais de venda e ajustar o investimento conforme o desempenho.

Por fim, a empresa estendeu prazos de pagamento com fornecedores, passando de 84 dias para até 140 dias em alguns casos. Isso liberou caixa crítico para operações e reduziu a pressão de liquidez.

Tudo isso foi acompanhado por um compromisso claro da liderança. Não era uma iniciativa de TI ou de um departamento isolado. Era uma transformação cultural que envolvia vendas, compras, finanças e operações.

A Transformação

Os resultados começaram a aparecer rapidamente. A margem de contribuição melhorou significativamente. O EBITDA, que havia sido negativo em alguns meses, passou a ser positivo e previsível. O fluxo de caixa se estabilizou.

Mais especificamente, a participação de compras de itens de baixa margem caiu de 84% para 70%. Isso pode parecer um número pequeno, mas representa uma mudança fundamental na composição do negócio. A empresa estava vendendo produtos mais rentáveis.

O tempo gasto na consolidação de dados para painéis caiu de aproximadamente 40 minutos para 20 a 30 minutos. Isso pode parecer uma melhoria operacional menor, mas liberou tempo valioso para que a equipe se focasse em ações estratégicas, não em tarefas administrativas.

A previsibilidade de receita melhorou dramaticamente. Com um pipeline estruturado de possíveis vendas e um acompanhamento disciplinado de orçamentos, a empresa passou a ter uma visão clara do que poderia esperar nos próximos meses.

"Agora sabemos exatamente onde estamos. Não há surpresas desagradáveis no final do mês. Podemos planejar com confiança," diz um membro da liderança.

Além dos números, houve uma transformação cultural. A equipe passou a falar a mesma linguagem. Decisões eram tomadas com base em dados, não em suposições. Havia accountability claro. E, talvez mais importante, havia esperança. A empresa não estava mais apenas reagindo aos problemas. Estava proativamente construindo um futuro melhor.

A implementação de um programa de financiamento via cartão na loja também abriu novas possibilidades. Clientes podiam parcelar compras, o que aumentava o ticket médio e a recorrência. A aceitação foi positiva, e o programa se tornou um driver importante de receita.

A empresa também começou a explorar novos canais. O atacado, que havia sido uma ideia vaga, tornou-se uma operação estruturada com fornecedores alinhados, mix de produtos definido e notas fiscais claras. Isso abriu a porta para parcerias com construtoras e pequenos lojistas.

Olhando para frente, a visão é clara. A União Materiais para Construção não quer apenas ser uma loja de materiais de construção. Quer ser um parceiro confiável para construtoras, lojistas e consumidores finais. Quer crescer de forma sustentável, com margens saudáveis e operações eficientes.

"A transformação que fizemos não é o fim. É o começo. Agora temos as ferramentas e a disciplina para crescer de verdade," conclui a liderança.

A jornada da União Materiais para Construção é um lembrete poderoso: às vezes, o maior obstáculo ao crescimento não é a falta de oportunidades ou de demanda. É a falta de visibilidade e integração. Quando você resolve isso, tudo muda.