El Desafío

União Materiais para Construção es una empresa de distribución de materiales de construcción con una operación compleja que abarca tanto ventas minoristas como mayoristas. Durante años, la compañía ha sido un actor importante en su mercado, ofreciendo una amplia gama de productos desde artículos básicos hasta acabados especializados.

Sin embargo, la empresa enfrentaba un problema crítico: sus sistemas estaban fragmentados. Los datos de ventas vivían en un lugar, la información financiera en otro, y los inventarios se gestionaban de forma manual. Los gerentes pasaban horas consolidando números de múltiples hojas de cálculo solo para tener una visión clara del negocio.

"Teníamos información dispersa en todas partes," comenta uno de los líderes del equipo. "No sabíamos realmente dónde estaba el dinero, qué productos generaban margen y cuál era nuestro flujo de caja real hasta que era demasiado tarde."

Esta fragmentación tenía consecuencias reales. Los márgenes de contribución fluctuaban sin control claro. Las compras no estaban alineadas con la demanda real. Los costos operacionales se disparaban sin un mecanismo de gobernanza que los contuviera. Y lo más preocupante: la empresa no tenía visibilidad sobre sus oportunidades de venta en el pipeline.

El equipo financiero era pequeño. Un solo contador llevaba la carga de consolidar información, ajustar números y generar reportes. Los procesos de cierre mensual eran lentos y propensos a errores. No había un sistema integrado que permitiera tomar decisiones rápidas basadas en datos actualizados.

Además, la empresa operaba principalmente en el canal minorista. El potencial del canal mayorista—venta a constructoras y pequeños distribuidores—estaba sin explotar. Los márgenes de los productos básicos eran bajos, y la empresa dependía demasiado de volumen para mantener la rentabilidad.

La Solución

El equipo de liderazgo de União reconoció que necesitaba un cambio fundamental. No se trataba solo de herramientas o tecnología. Se trataba de crear una cultura de disciplina financiera, visibilidad y toma de decisiones basada en datos.

El primer paso fue consolidar la información financiera. Se implementó un balanço financiero mensual integrado con una DRE de gestión. Esto significaba que cada día, los datos de caja, inventarios, cuentas por cobrar y cuentas por pagar se registraban en un único lugar. Al final de cada mes, el equipo tenía una fotografía clara de la salud financiera de la empresa.

"Cuando empezamos a ver los números de forma consolidada, fue como encender una luz," dice el líder del equipo. "De repente, pudimos ver exactamente dónde estaban los problemas y dónde estaban las oportunidades."

Paralelamente, se implementó una disciplina de compras basada en márgenes. Se creó una planilla integrada que vinculaba proyecciones de venta, márgenes objetivo y límites de compra. Esto permitió que el equipo de compras tomara decisiones informadas: no solo compraban lo que se vendía, sino que compraban de forma que protegiera los márgenes.

El resultado fue notable. La participación de compras de productos básicos de bajo margen bajó de 84% a 70%. El equipo comenzó a enfocarse en productos de mayor margen—acabados, iluminación, pintura especializada—que generaban mejor rentabilidad.

En paralelo, se lanzó un programa de financiamiento mediante tarjeta en la tienda. Esto permitió que los clientes compraran con financiamiento de hasta 36 meses. El programa fue bien recibido. Los clientes apreciaban la flexibilidad, y la empresa ganaba en conversión de ventas y recurrencia de compra.

Se renegociaron los términos con proveedores clave. Donde antes los plazos de pago eran de 84 días, ahora algunos proveedores ofrecían hasta 140 días. Esto liberó flujo de caja significativo y redujo la presión sobre la liquidez.

El equipo también implementó un sistema de gestión de orçamentos y pipeline de ventas. Cada oportunidad de venta se registraba con su estado (agendamiento, visita, negociación, cierre). Esto permitió que el equipo de ventas tuviera claridad sobre qué oportunidades estaban en el pipeline y cuál era el potencial de ingresos para los próximos meses.

Además, se creó un panel único de gestión que consolidaba información de ventas, compras, orçamentos y seguimiento post-venta. Los gerentes ya no necesitaban buscar información en múltiples lugares. Todo estaba en un solo lugar, actualizado diariamente.

"El cambio más importante fue pasar de una mentalidad de 'esperar a fin de mes para saber cómo nos fue' a una mentalidad de 'sé exactamente dónde estamos cada día y puedo actuar en consecuencia,'" comenta el líder del equipo.

Finalmente, se expandió el canal mayorista. La empresa comenzó a vender activamente a constructoras y pequeños distribuidores. Se definió un mix específico de productos para el canal mayorista—artículos de alto giro que tenían demanda verificable. Se negoció con proveedores para obtener condiciones competitivas que permitieran ofrecer precios atractivos a los clientes mayoristas.

La Transformación

Los resultados fueron inmediatos y sostenibles.

En primer lugar, la visibilidad financiera mejoró dramáticamente. El equipo ahora cierra los libros cada mes con claridad. Sabe exactamente cuál es el margen de contribución, cuál es el EBITDA, y dónde están los costos que pueden optimizarse.

La disciplina de compras generó un cambio en el mix de productos. Al reducir la dependencia de artículos básicos de bajo margen y enfocarse en productos de mayor rentabilidad, la empresa mejoró su margen de contribución. Esto no fue un cambio pequeño: fue un reposicionamiento estratégico de cómo la empresa genera ingresos.

El programa de financiamiento mediante tarjeta se convirtió en un motor de crecimiento. Los clientes que antes compraban una vez cada varios meses ahora compran con mayor frecuencia. El ticket promedio aumentó. Y lo más importante: la empresa capturó una nueva fuente de ingresos a través del financiamiento.

La extensión de plazos con proveedores liberó flujo de caja. Donde antes la empresa estaba constantemente presionada por pagos a corto plazo, ahora tiene más tiempo para convertir inventario en efectivo. Esto redujo la necesidad de financiamiento costoso y mejoró la salud financiera general.

El panel de gestión transformó cómo el equipo trabaja. Lo que antes tomaba 40 minutos para consolidar datos ahora toma 20-30 minutos. Pero más importante que la eficiencia es la agilidad. Los gerentes pueden ver tendencias, identificar problemas y actuar en tiempo real.

El pipeline de ventas se convirtió en una herramienta estratégica. El equipo de ventas ahora tiene claridad sobre qué oportunidades están en el pipeline y cuál es el potencial de ingresos. Esto permitió que la empresa planificara mejor sus operaciones y sus compras.

La expansión del canal mayorista abrió una nueva fuente de crecimiento. La empresa ahora vende a constructoras y pequeños distribuidores, no solo a consumidores finales. Esto diversificó la base de clientes y creó oportunidades para volúmenes más grandes.

"Lo que hemos logrado es pasar de una empresa que reaccionaba a los números a una empresa que los lidera," dice el líder del equipo. "Ahora sabemos exactamente dónde estamos, hacia dónde vamos, y qué acciones tomar para llegar allá."

El impacto en la rentabilidad ha sido significativo. Los márgenes se han estabilizado. El flujo de caixa es más predecible. Los costos operacionales están bajo control. Y la empresa tiene una visión clara de su potencial de crecimiento.

Pero quizás lo más importante es el cambio cultural. El equipo ahora opera con disciplina financiera. Las decisiones se toman basadas en datos, no en intuición. Hay accountability en cada línea de costo. Y hay un sentido compartido de propósito: crecer de forma rentable y sostenible.

"Hemos transformado la forma en que operamos," concluye el líder. "Y eso nos ha posicionado para crecer de forma inteligente, no solo de forma rápida."