El Desafío

Colore na Web es una empresa de manufactura y comercio electrónico que vende productos a través de plataformas como Shopee y Mercado Libre. Durante años, el negocio creció de forma orgánica, impulsado por la demanda de sus clientes y la dedicación de su equipo. Sin embargo, ese crecimiento llegó a un punto crítico.

El problema no era la falta de ventas. El problema era que nadie sabía realmente dónde estaba el dinero.

Los datos financieros estaban dispersos en múltiples planillas de Excel. Las compras se registraban en un lugar, los pagos en otro, y los costos de operación en un tercero. No había un sistema único que consolidara la información. El flujo de caixa era impredecible. Algunos meses parecían positivos en papel, pero cuando llegaba el momento de pagar a los proveedores, el caixa se evaporaba.

"Teníamos ventas, pero no sabíamos si estábamos ganando dinero o perdiéndolo," recuerda un miembro del equipo de liderazgo. "Cada mes era una sorpresa."

Los márgenes de contribución eran bajos—alrededor del 23%—porque los costos de insumos, mano de obra tercerizada y embalaje no estaban claramente asignados a cada producto. La empresa producía a capacidad limitada: apenas 80 piezas por día. Cuando la demanda crecía, no podían responder. Cuando intentaban expandir, no sabían cuánto les costaría realmente.

Además, había conflictos de intereses en la gestión de cuentas. Los datos de múltiples canales de venta no estaban integrados. Los reportes de gastos eran manuales y lentos. Y no había un plan formal para gestionar la deuda con proveedores o para optimizar el uso del caixa disponible.

La empresa estaba atrapada entre el crecimiento y la incertidumbre financiera.

La Solución

El equipo de Colore na Web tomó una decisión: iban a transformar su gestión financiera desde cero. No sería un parche rápido. Sería un cambio estructural.

Primero, consolidaron todos los datos en un único archivo maestro. Crearon un DRE (Demonstrativo de Resultados) gerencial que separaba la visión de competencia de la visión de caixa. Esto permitió ver el resultado real del mes versus el flujo de caixa efectivo. Por primera vez, podían entender dónde estaba la brecha.

Luego, implementaron un modelo de flujo de caixa con escenarios. No uno, sino tres: conservador, realista y optimista. Cada escenario mostraba qué pasaría si las ventas subían, bajaban o se mantenían estables. Esto les permitió tomar decisiones proactivas en lugar de reactivas.

"El modelo de escenarios cambió todo," dice el equipo. "De repente, podíamos ver el futuro. Y eso nos permitió negociar mejor con los proveedores."

En efecto, la empresa negoció con sus proveedores principales para reestructurar los pagos. En lugar de pagar todo de una vez, dividieron los pagos en cuotas de 4 a 6 meses. Esto liberó caixa inmediato sin comprometer las relaciones con los proveedores.

Paralelamente, rediseñaron su estructura de costos. Incluyeron todos los costos administrativos en el cálculo de margen por producto. Esto reveló que algunos productos eran mucho menos rentables de lo que parecía. Otros eran joyas escondidas. Con esta claridad, ajustaron los precios y priorizaron la producción de los items con mayor margen.

También internalizaron procesos que antes estaban terciarizados. Por ejemplo, la pintura de penteadeiras pasó de ser un servicio externo a ser hecha internamente. Esto redujo costos en aproximadamente 50 reales por pieza.

El equipo también implementó un sistema de autorización de compras. Cada gasto debía ser registrado, aprobado y rastreado. Esto no solo mejoró el control, sino que también permitió identificar dónde se estaba desperdiciando dinero.

Finalmente, segregaron funciones para evitar conflictos de intereses. Las cuentas de venta fueron reasignadas a vendedores específicos, y se establecieron controles claros sobre quién podía autorizar qué.

Todo esto fue posible porque el liderazgo de la empresa se comprometió 100% con el cambio. No fue un proyecto de TI. Fue una transformación cultural.

La Transformación

Los resultados fueron inmediatos y medibles.

La capacidad de producción aumentó de 80 piezas por día a 450 piezas por día. Eso es casi 9,000 unidades por mes. El mix de productos se optimizó: los items con mayor margen (como ciertos kits) pasaron de representar una pequeña parte de la producción a ser prioritarios.

El flujo de caixa se volvió predecible. En lugar de sorpresas negativas, el equipo podía proyectar con precisión cuándo habría caixa disponible y cuándo sería necesario tomar acciones. En agosto, la proyección mostró un saldo positivo de aproximadamente 138 mil. En septiembre, la tendencia continuó mejorando.

Los márgenes de contribución mejoraron significativamente. La reducción de costos de insumos, la internalización de procesos y la optimización del mix de productos llevaron a márgenes más saludables. La empresa pasó de estar en riesgo de pérdida a proyectar márgenes de contribución del 30% o más.

Los costos de operación se redujeron en múltiples frentes. El costo de vidrio bajó 30% gracias a la renegociación con proveedores. La pintura interna generó ahorros de aproximadamente 50 mil mensuales. La reducción de mano de obra tercerizada ahorró alrededor del 30% en esos costos. Y la mudanza de instalaciones redujo el aluguel de 20 mil a 5 mil mensuales.

Pero los números no cuentan toda la historia.

Lo más importante fue el cambio en la mentalidad del equipo. Ahora, cada decisión se toma con datos. Cuando alguien pregunta "¿deberíamos hacer esto?", la respuesta viene de un modelo, no de una intuición. Esto ha creado una cultura de responsabilidad y precisión.

"Ahora sabemos exactamente cuánto cuesta producir cada pieza," dice el equipo. "Y sabemos exactamente cuánto dinero entra y sale cada día. Eso nos da el control que necesitábamos para crecer."

La empresa también está mejor posicionada para el futuro. Con un flujo de caixa predecible, pueden invertir en nuevas máquinas, expandir la capacidad y explorar nuevos canales de venta sin miedo a quedarse sin caixa. El modelo de escenarios les permite evaluar cada inversión antes de hacerla.

Además, la integración de datos entre canales de venta (Shopee, Mercado Libre) y la consolidación de reportes han mejorado la visibilidad de qué está funcionando y qué no. Esto permite ajustes rápidos en estrategia de precios y promociones.

Colore na Web ha pasado de ser una empresa que crecía a pesar de sí misma a ser una empresa que crece porque entiende su negocio. Y eso es la verdadera transformación.

"Hace un año, no sabíamos si íbamos a sobrevivir," reflexiona el equipo. "Hoy, sabemos exactamente hacia dónde vamos. Y eso cambia todo."