El Desafío

Grife Bruna de Faveri es una empresa de moda íntima con presencia en múltiples tiendas físicas y una operación de producción propia. Durante años, la compañía había crecido de forma orgánica, abriendo nuevas sucursales y expandiendo su línea de productos. Sin embargo, ese crecimiento ocultaba un problema fundamental: nadie tenía claridad real sobre cuáles productos eran rentables.

"Estábamos vendiendo, pero no sabíamos si ganábamos dinero," comenta Bruna, la propietaria. "Cada tienda operaba como una isla. No teníamos visibilidad de márgenes, no sabíamos qué productos cubrían nuestros costos fijos, y el flujo de caja era impredecible."

Los desafíos eran múltiples y entrelazados. Primero, la empresa carecía de un sistema integrado para ver resultados consolidados. Cada tienda reportaba números, pero no había una visión unificada de la salud financiera del negocio. Segundo, la precificación se basaba en un simple margen de ganancia, sin considerar si cada producto cubría realmente los costos variables y fijos. Tercero, las transferencias de mercancía entre tiendas se registraban como simples movimientos de dinero, sin reflejar el verdadero costo de la operación. Cuarto, el flujo de caja era caótico: pagos a proveedores, factureros y salarios no estaban alineados con los ingresos reales.

"Las facturías nos estaban comiendo vivos," explica Bruna. "Pagábamos casi 50 mil mensuales en tercerización, pero no sabíamos si eso era sostenible o si podíamos producir internamente de forma más eficiente."

Además, la empresa no tenía una estrategia clara de comercio digital. Las redes sociales existían, pero no había un plan estructurado de marketing o de conversión de leads en ventas. Las comisiones de vendedoras no estaban vinculadas a metas claras, y no había un sistema para atribuir correctamente qué canal (tienda física, WhatsApp, redes sociales) generaba cada venta.

La Solución

El primer paso fue reconocer que el crecimiento sin rentabilidad no era sostenible. Bruna y su equipo decidieron trabajar en una transformación integral que tocara finanzas, operaciones y comercio.

Visibilidad Financiera Integrada

El corazón de la solución fue implementar una Demostración de Resultados (DRE) integrada por tienda. Esto significaba crear un reporte consolidado que mostrara ingresos, costos variables, costos fijos y márgenes de contribución para cada ubicación. Pero no fue solo un cambio de números en una planilla.

"Necesitábamos que cada tienda viera su propia realidad," dice Bruna. "No era para culpar a nadie, sino para que todos entendiéramos dónde estábamos parados."

Se implementó un sistema de clasificación clara de costos: variables (impuestos, tercerización, embalaje, flete) versus fijos (salarios, alquiler, servicios). Se creó una línea específica en la DRE para registrar ventas y compras de mercancía entre tiendas, lo que permitió ver el verdadero flujo de productos y su impacto en márgenes.

Precificación Basada en Márgenes de Contribución

Con la visibilidad financiera en lugar, el equipo implementó un nuevo enfoque de precios. En lugar de aplicar un porcentaje fijo de ganancia, cada producto debía cumplir con un margen de contribución mínimo (CLD). Para calzones, el objetivo era 30%; para sostenes, 40%. Esto aseguraba que cada venta contribuyera a cubrir costos fijos y generar ganancia.

"Descubrimos que algunos productos estaban perdiendo dinero," comenta Bruna. "Otros tenían margen suficiente para subsidiar el resto. Ahora sabemos exactamente qué vender y a qué precio."

Optimización del Flujo de Caja

El equipo también implementó antecipación automática de recibos con la máquina de pagos. En lugar de esperar días para recibir dinero de ventas con tarjeta, los fondos llegaban más rápido, con un costo marginal. Esto mejoró la previsibilidad de caja y redujo la dependencia de préstamos de emergencia.

Además, se creó un plan de compras distribuido a lo largo del año. En lugar de concentrar compras en ciertos meses (lo que generaba picos de caja negativos), se racionalizó para mantener estoque alineado con ventas.

Nuevos Canales Comerciales

La empresa también activó nuevas formas de vender. Se implementó un programa de comisiones progresivas para vendedoras, vinculado a metas individuales y de tienda. Se lanzó un canal de "live selling" en redes sociales, donde Bruna presentaba colecciones en tiempo real. Y se estructuró un sistema de atribución de leads, para saber exactamente qué canal (tienda física, WhatsApp, Instagram) generaba cada venta.

"El live selling fue una sorpresa," comenta Bruna. "En la primera transmisión, vendimos 6 mil en una hora. Ahora es parte de nuestra estrategia regular."

Se contrató a Carol como gestora de leads, con un modelo de remuneración basado en indicadores: tiempo de respuesta, tasa de conversión, ticket promedio y volumen de atendimiento. Esto creó un puente entre marketing y ventas, asegurando que cada lead fuera seguido y convertido.

Compromiso Total de la Organización

Lo que hizo posible esta transformación fue el compromiso de Bruna y su equipo. No fue un proyecto impuesto desde arriba, sino una decisión colectiva de cambiar la forma en que operaban.

"Todos entendieron que sin rentabilidad, no hay futuro," dice Bruna. "Desde el equipo de finanzas hasta las vendedoras en tienda, todos querían ver los números y mejorar."

La Transformación

Los resultados fueron inmediatos y significativos.

Crecimiento Acelerado

Entre 2023 y 2024, la empresa creció 28%. Pero el crecimiento no fue parejo: la tienda Marechal, abierta a fines de 2023, creció 367% año a año. Esto demostró que el modelo funcionaba cuando se replicaba en nuevas ubicaciones.

Márgenes Mejorados y Visibilidad Clara

Con la DRE integrada, el equipo pudo ver exactamente qué tiendas eran rentables. La Avenida mostró márgenes de contribución de 56%. La Matriz mantuvo márgenes estables alrededor de 40%. Marechal, a pesar de su crecimiento explosivo, requería ajustes operacionales. La Industria (producción propia) se identificó como un costo fijo insostenible, lo que llevó a decisiones estratégicas sobre tercerización.

"Antes, no sabíamos si una tienda ganaba o perdía," explica Bruna. "Ahora vemos cada número. Eso nos permite tomar decisiones rápido."

Flujo de Caja Estable

La antecipación automática de recibos y la distribución de compras mejoraron significativamente la previsibilidad de caja. En lugar de meses con déficit de 5 mil o más, el equipo logró mantener un colchón de capital de giro que permitía pagar a proveedores sin depender de préstamos de emergencia.

Nuevos Ingresos de Canales Digitales

El live selling generó ingresos consistentes. Las comisiones progresivas motivaron a vendedoras a alcanzar metas. El sistema de atribución de leads permitió optimizar el gasto en marketing, sabiendo exactamente qué canales generaban retorno.

Decisiones Estratégicas Informadas

Quizás lo más importante fue que la empresa ahora podía tomar decisiones estratégicas basadas en datos. ¿Cerrar Marechal o invertir más? ¿Mantener la industria propia o tercerizar? ¿Expandir a nuevas ciudades o consolidar operaciones? Todas estas preguntas ahora tenían respuestas claras basadas en números reales.

"Antes, las decisiones eran emocionales," comenta Bruna. "Ahora son estratégicas. Sabemos qué funciona y qué no."

Visión de Futuro

Grife Bruna de Faveri está ahora posicionada para un crecimiento sostenible. El equipo está evaluando escenarios: consolidar operaciones en una ubicación central, tercerizar completamente la producción, o expandir a nuevas ciudades. Cualquiera que sea el camino elegido, será basado en datos y rentabilidad, no en intuición.

"Queremos ser la marca de moda íntima más importante de la región," dice Bruna. "Pero solo si es rentable. Ahora sabemos cómo hacerlo."

La transformación de Grife Bruna de Faveri demuestra que el crecimiento sin visibilidad financiera es frágil. Pero cuando se combina crecimiento con disciplina operacional, márgenes claros y nuevos canales comerciales, el resultado es un negocio resiliente, rentable y listo para escalar.