El Desafío

Grupo Marques es una empresa de manufactura y distribución con presencia en múltiples plantas y unidades de negocio. Durante años, la compañía creció de manera orgánica, expandiendo sus operaciones sin una estructura financiera centralizada que acompañara ese crecimiento.

Sin embargo, esa expansión sin una gobernanza integrada comenzó a generar problemas serios. Cada unidad operativa manejaba sus propios sistemas, sus propios procesos y sus propias interpretaciones de los datos financieros. El resultado era caótico: reportes que no coincidían entre sí, información dispersa en múltiples hojas de cálculo, y una falta total de visibilidad consolidada sobre la salud financiera real del grupo.

"Teníamos datos en todas partes, pero no teníamos información," recuerda uno de los líderes del equipo financiero. "Un reporte mostraba un número, otro mostraba otro completamente diferente. No sabíamos en quién confiar."

Los desafíos eran profundos:

• Fragmentación de sistemas: Cada planta operaba con herramientas distintas, sin integración entre ellas.
• Falta de visibilidad consolidada: No existía un Demonstrativo de Resultado del Ejercicio (DRE) confiable que mostrara la verdadera rentabilidad del grupo.
• Procesos manuales y propensos a errores: Las conciliaciones bancarias, la gestión de cuentas por pagar y por cobrar, y el cierre mensual dependían de trabajo manual repetitivo.
• Dependencia de individuos clave: El conocimiento crítico estaba concentrado en pocas personas, creando riesgos operacionales.
• Falta de gobernanza de datos: No había estándares claros para la entrada de datos, lo que generaba inconsistencias y desconfianza en los números.
• Presión de caja: Sin una visión clara del flujo de caja, la empresa operaba con incertidumbre constante sobre su liquidez.

Estos problemas no eran solo ineficiencias operacionales. Eran obstáculos directos al crecimiento. Sin datos confiables, era imposible tomar decisiones estratégicas sobre precios, inversiones o expansión. Sin gobernanza, era imposible escalar.

La Solución

El equipo de liderazgo de Grupo Marques reconoció que necesitaba una transformación fundamental. No se trataba solo de implementar un nuevo sistema. Se trataba de reimaginar cómo la empresa pensaba sobre sus finanzas, sus datos y su gobernanza.

La decisión fue clara: implementar un ERP centralizado (RP) que sirviera como columna vertebral de todas las operaciones financieras del grupo. Pero más importante aún, crear una función de controladoria robusta que no solo generara reportes, sino que impulsara la toma de decisiones estratégica.

"Necesitábamos un cambio cultural, no solo un cambio de sistemas," explica el equipo de implementación. "Teníamos que pasar de 'hacer números' a 'entender números'."

Pilares de la Transformación

1. Consolidación de Datos y Gobernanza

El primer paso fue establecer estándares claros para cómo se ingresaban, clasificaban y reportaban los datos. Se crearon Procedimientos Operacionales Estándar (POPs) para cada proceso crítico: cuentas por pagar, cuentas por cobrar, gestión de inventario, nómina.

Cada POP incluía instrucciones paso a paso, capturas de pantalla del sistema, y criterios claros de clasificación. El objetivo era simple: reducir la dependencia de conocimiento individual y crear un sistema que cualquier persona capacitada pudiera ejecutar.

"Los POPs no son solo documentos," dice el equipo. "Son la base de nuestra gobernanza. Aseguran que todos hagamos las cosas de la misma manera, todos los días."

2. Implementación del ERP Integrado

El ERP (RP) se convirtió en el sistema único de verdad. Todas las transacciones financieras, desde la entrada de facturas hasta el cierre mensual, fluían a través de este sistema.

Pero la implementación no fue un cambio de un día para otro. Fue gradual, con fases claras:

• Fase 1: Consolidación de cuentas por pagar y por cobrar.
• Fase 2: Integración de datos bancarios y automatización de conciliaciones.
• Fase 3: Creación de un DRE integrado y confiable.
• Fase 4: Implementación de dashboards y reportes automatizados.

En cada fase, el equipo trabajó para validar que los datos fueran correctos, que los procesos funcionaran, y que el sistema fuera confiable antes de avanzar.

3. Creación de la Controladoria

La controladoria no era solo un departamento más. Era el corazón de la nueva gobernanza financiera. Su rol era triple:

• Monitorear: Vigilar constantemente los números, identificar desviaciones, emitir alertas.
• Analizar: Entender qué estaba pasando detrás de los números, no solo reportarlos.
• Guiar: Usar los datos para informar decisiones estratégicas sobre precios, costos, inversiones.

Se asignó un controlador dedicado con responsabilidad clara sobre el cierre mensual, la calidad de los datos, y la entrega de reportes confiables a la dirección.

4. Disciplina de Procesos y Cadencia

Se estableció una cadencia clara:

• Reuniones semanales: Para revisar el estado de los procesos, identificar obstáculos, y asegurar que todo estuviera en marcha.
• Cierre mensual acelerado: Meta de cerrar el mes entre el 10 y 15 del mes siguiente, con un DRE confiable listo para la dirección.
• Forecast de flujo de caja: Actualización diaria de proyecciones de caja, comparando lo previsto con lo realizado.
• Revisión de margen: Análisis semanal de márgenes por producto, por cliente, por canal, para informar decisiones de precios.

"La disciplina es lo que hace que todo funcione," explica el equipo. "Sin cadencia, sin responsabilidades claras, sin seguimiento, los sistemas no importan."

5. Automatización Progresiva

A medida que los procesos se estandarizaban, se buscaron oportunidades para automatizar. Esto incluyó:

• Importación automática de datos fiscales (XML) desde la Receita.
• Integración con bancos para conciliación automática.
• Generación automática de reportes desde el ERP.
• Alertas automáticas cuando ciertos umbrales se cruzaban.

La automatización no era el objetivo final. Era un medio para liberar al equipo de trabajo manual repetitivo, permitiéndoles enfocarse en análisis y decisiones estratégicas.

6. Capacitación y Cambio Cultural

Nada de esto habría funcionado sin un cambio cultural. El equipo invirtió en capacitación continua, no solo en cómo usar el sistema, sino en cómo pensar sobre los datos.

Se realizaron sesiones de mentoría, se compartieron recursos de aprendizaje, y se creó una cultura donde hacer preguntas y validar números era valorado, no visto como una amenaza.

"El cambio cultural fue tan importante como el cambio de sistemas," dice el equipo. "Tuvimos que pasar de una mentalidad de 'confía en mí' a una mentalidad de 'muéstrame los datos'."

La Transformación

Los resultados no fueron inmediatos, pero fueron significativos.

Visibilidad y Confianza

Por primera vez, Grupo Marques tenía un DRE consolidado que podía confiar. Los números coincidían entre sistemas. Las conciliaciones bancarias se completaban sin discrepancias. La dirección podía tomar decisiones basadas en datos reales, no en suposiciones.

"Ahora, cuando la dirección pregunta 'cuál es nuestra posición de caja', tenemos una respuesta clara y verificable," dice el equipo. "Eso es un cambio fundamental."

Eficiencia Operacional

La estandarización de procesos y la automatización redujeron significativamente el tiempo dedicado a tareas manuales. El cierre mensual, que antes tomaba semanas, ahora se completaba en días. Las conciliaciones, que antes requerían horas de trabajo manual, ahora se hacían automáticamente.

Esto liberó al equipo financiero para enfocarse en análisis, en entender qué estaba pasando detrás de los números, en identificar oportunidades de mejora.

Control de Costos

Con visibilidad clara sobre costos, Grupo Marques identificó oportunidades de ahorro. Se pausaron servicios de consultoría innecesarios. Se eliminaron certificaciones que no agregaban valor. Se negoció con proveedores desde una posición de datos sólidos.

El resultado fue una reducción estimada de aproximadamente 20% en la carga tributaria proyectada, y ahorros anuales adicionales en costos operativos.

Gobernanza Mejorada

La creación de la controladoria y la implementación de POPs significó que el conocimiento crítico ya no estaba concentrado en individuos. Cualquier persona capacitada podía ejecutar los procesos. Esto redujo el riesgo operacional y permitió que el equipo creciera sin perder continuidad.

Toma de Decisiones Estratégica

Con datos confiables y análisis profundos, la dirección podía tomar decisiones más informadas sobre:

• Precios: Basados en márgenes reales, no en suposiciones.
• Inversiones: Con análisis de retorno claro y proyecciones de flujo de caja.
• Expansión: Con visibilidad sobre qué unidades eran rentables y cuáles necesitaban mejora.

Visión Futura

Grupo Marques no ve esto como un proyecto terminado. Lo ve como el comienzo de una transformación continua.

Los próximos pasos incluyen:

• Integración completa de todas las unidades: Consolidar completamente San Germán, S2, y otras unidades en el ERP.
• Análisis predictivo: Usar datos históricos para predecir tendencias y anticipar problemas.
• Optimización de márgenes: Análisis más profundo de rentabilidad por producto, por cliente, por canal.
• Escalabilidad: Replicar el modelo de controladoria a otras unidades del grupo.

"Hemos construido una base sólida," dice el equipo. "Ahora podemos crecer con confianza, sabiendo que nuestros números son confiables y que nuestras decisiones están basadas en datos reales."

La transformación de Grupo Marques es un recordatorio de que el cambio real no viene solo de la tecnología. Viene de la combinación de sistemas robustos, procesos claros, gobernanza disciplinada, y un equipo comprometido con la excelencia.

"Pasamos de operar en la oscuridad a operar con luz," resume el equipo. "Y esa luz nos permite ver oportunidades que antes no podíamos ver."