El Desafío

LA Alimentos es una empresa especializada en el procesamiento y distribución de frutas congeladas. Su fortaleza radica en la capacidad de conectar directamente con clientes, mantener operaciones ágiles y responder rápidamente a las demandas del mercado. Sin embargo, detrás de esa agilidad comercial se escondía una realidad operativa compleja.

Los procesos financieros eran lentos y complicados. El sistema anterior, CONCISA, requería múltiples pasos manuales para tareas básicas como la conciliación bancaria. "Yo achaba más fácil del que nós usávamos el CONCISA antes, porque el CONCISA era bien complicado," comentó un miembro del equipo financiero. Lo que debería tomar minutos, tomaba horas.

Pero el problema no era solo financiero. La producción operaba en silos. Los pedidos llegaban del área comercial, pero no había un sistema claro que conectara esa demanda con lo que realmente se podía producir. Las planillas de Excel dispersas, los correos sin respuesta y la falta de visibilidad generaban sorpresas cada lunes: faltaban productos que se suponía estaban listos.

El inventario era otro punto crítico. Frutas de diferentes tipos se mezclaban sin clasificación clara. No había distinción entre lo que era para vender y lo que era consumible interno. Esto generaba confusión en los registros contables y riesgo de errores en los reportes financieros.

Y luego estaba el flujo de caja. Las deudas estaban dispersas entre varios bancos y líneas de crédito, sin una visión consolidada. Los pagos a proveedores se hacían de forma reactiva, sin planificación. Las compras internacionales exigían desembolsos inmediatos, mientras que los clientes pagaban con 30, 45 o hasta 60 días de plazo. Esa brecha presionaba constantemente la liquidez.

El equipo trabajaba duro, pero estaba atrapado en procesos manuales que no escalaban. Cada decisión requería extraer datos de múltiples fuentes, validarlos manualmente y esperar. No había tiempo para pensar estratégicamente. Solo había tiempo para apagar incendios.

La Solución

El primer paso fue reconocer que los problemas no eran aislados. Eran síntomas de una falta de integración sistémica. LA Alimentos necesitaba una plataforma que conectara finanzas, operaciones y comercial en un solo lugar.

La decisión fue migrar al ERP Mainô. No fue una elección fácil. Requería cambiar hábitos, reentrenar al equipo y confiar en que un nuevo sistema podría hacer mejor lo que se hacía manualmente. Pero desde el primer día, los resultados fueron visibles.

La conciliación bancaria, que antes era un proceso tedioso, se redujo a 15-20 minutos cada mañana. Los pagos se podían programar directamente en el sistema, agrupando notas pequeñas en pagamientos conjuntos. El uso de PIX para pequeñas transacciones simplificó aún más el flujo. "Fue un cambio que hizo la vida más fácil," reconoció el equipo.

Pero la transformación fue más allá del sistema. Se implementó una planilla de control de producción que conectaba los pedidos del comercial con lo que la fábrica podía producir. Cada semana, Carol (del área comercial) informaba a Juliana (de producción) qué se había vendido. Juliana ajustaba el plan de producción en consecuencia. Simple, pero efectivo.

Para el inventario, se creó una clasificación clara: estoque de venda (productos para revender), consumibles (uso interno) e imobilizado (activos fijos). Esto no solo mejoró la precisión contable, sino que también permitió al equipo entender realmente qué tenían disponible para vender.

En el lado financiero, se consolidó toda la deuda en una planilla única. Cada banco, cada línea de crédito, cada parcela quedó registrada en un solo lugar. De repente, el equipo podía ver el tamaño real del problema. Y con esa visibilidad, podía planificar.

Se implementó un "raio-X del flujo de caixa" semanal. Cada semana, el equipo revisaba entradas y salidas, comparaba recibimientos con pagos, y ajustaba la estrategia. Si una semana se veía apretada, se podía reprogramar un pago. Si había oportunidad, se podía adelantar una compra. La reactividad se convirtió en proactividad.

El equipo también se reorganizó. Se definieron roles claros: quién insertaba notas, quién hacía pagos, quién hacía conciliaciones. Se crearon planes de contingencia para vacaciones y ausencias. Se establecieron reuniones regulares entre finanzas, operaciones y comercial. "Dos cabezas piensan mejor que una," fue el mantra. Un consultor de procesos y otro de finanzas trabajaban juntos, asegurando que cada decisión considerara ambas perspectivas.

La comunicación se centralizó. En lugar de mensajes dispersos, todo fluía por un canal único. Esto redujo ruidos, aceleró decisiones y dejó un registro claro de quién decidió qué y cuándo.

La Transformación

Los resultados fueron inmediatos y medibles. La conciliación bancaria pasó de ser una tarea que consumía horas a una que se completaba en 15-20 minutos. Eso liberó tiempo para análisis más profundos y decisiones más estratégicas.

La visibilidad de estoque mejoró dramáticamente. Con el sistema integrado, la producción sabía exactamente cuánto de cada fruta tenía disponible. Las ventas podían prometer entregas con confianza. Los atrasos disminuyeron.

La capacidad de producción de morango se proyectó hacia los 1.000 kg/día, gracias a optimizaciones en embalaje y ajustes en la línea de producción. El abacaxi mantenía una producción estable de 600 kg/día. Pero más importante que los números era la predictibilidad. Ahora se sabía qué se podía producir y cuándo.

El flujo de caja se estabilizó. Con la planilla consolidada de deudas y el "raio-X" semanal, el equipo podía anticipar presiones de liquidez con semanas de anticipación. Eso permitía negociar con proveedores, ajustar compras y tomar decisiones informadas sobre dónde invertir recursos.

Las nuevas embalajes para morango y abacaxi no solo aumentaron la velocidad de producción, sino que también mejoraron la calidad percibida del producto. Los clientes notaron la diferencia.

Pero quizás el cambio más profundo fue cultural. El equipo pasó de sentirse abrumado por la complejidad a sentirse empoderado por la claridad. Cuando todos ven los mismos datos, cuando todos entienden el plan, cuando todos saben qué se espera de ellos, las cosas cambian.

"La visibilidad es poder," dijo uno de los líderes del equipo. Y tenía razón. Con datos claros, el equipo podía identificar problemas antes de que se convirtieran en crisis. Podía proponer soluciones basadas en hechos, no en intuiciones. Podía celebrar victorias pequeñas que se sumaban a transformaciones grandes.

LA Alimentos ahora opera con una base sólida. Los procesos están documentados. Los datos están centralizados. Los roles están claros. Y lo más importante: el equipo está alineado. Todos reman en la misma dirección.

El viaje no terminó. Hay planes para explorar nuevos productos, diversificar proveedores internacionales y expandir la base de clientes. Pero ahora, esos planes se hacen desde una posición de fortaleza, no de desesperación. Con sistemas que funcionan, datos que confían y un equipo que sabe qué hacer con esa información.

"Cuando tienes claridad, tienes opciones," reflexionó el equipo. Y con opciones, viene el crecimiento.